기업조직혁신론

● 경영혁신 사례산책

우성훈 저 ‘조직론’에서 한국 기업이 위기를 타파하기 위해 극복해내야 할 키워드 5가지를 제시한다. 가장 먼저 ‘캐비아 자본주의의 문제를 해결’ 해야 한다. 캐비아란 쉽게 말해 ‘경제행위를 하는 개인들이 기대하는 경제수준‘인데, 이 문제가 해결되어야 하는 이유로 바로 조직 구성원의 노동 숙련도 및 창조능력의 문제와도 직결되기 때문이다. 또한, ‘귀공자 자본주의의 함정’ 에서 빠져 나와야 하며, ‘여성들과 일하는 법’ 을 배우고,‘토호들의 짝패 자본주의를 타파’ 하고, ‘대기업이 중소기업과 일하는 법’ 을 배우라고 충고한다.

☆ 삼성그룹사례

2008년 당시, 삼성그룹 이윤우 부회장은 ‘신 경영선언을 바탕으로 양(量)에서 질(質)로 경영체질을 전환해 글로벌 일류기업이 되었다’ 고 소개하고, “이러한 신 경영정신을 이어받아 남보다 앞서 새로운 가치를 창출하는 창조경영을 실천하자”고 주문했다.

삼성의 신 경영선언은 ‘삼성 이건희회장이 1993년6월7일 독일 프랑크푸르트에서 주요 계열사 임직원에게 “마누라와 자식 빼놓고는 다 바꾸어라”고 선언한 것’이다

이 부회장은 “창조경영의 출발인 창조적 조직문화를 정착시키기 위해서는

첫째, 창의가 살아 숨쉬는 조직문화를 만들어야 하겠다”고 말했다.
그는 “회사가 지속적으로 성장하기 위해서는 빠른 추격자(Fast Follower)에서 시장선도자(Market Leader)로 끊임없이 새로운 길을 찾고 열어가야 한다”고 전제하고, “이를 위해, 임직원 모두가 열심히 일하는 것(Work hard)에서 깊이 생각하는 것(Think hard)으로 일하는 방법을 발전시키며, ‘도전을 장려’하고‘실패를 포용하는 문화를 정착시키는 시스템과 제도를 강화’해야 하겠다”고 말했다.

둘째로 이부회장은“개방적이고 벽이 없는 조직을 만들어야 한다”고 밝혔다.
그는“이를 위해서는 사업장 간, 제품간, 부서간 인적 교류와 정보공유를 넓히고, 다양한 경험을 가진 인재를 체계적으로 확보하며, 외부와의 협력도 적극적으로 확대해야 하겠다”고 강조했다. 또한 “회의문화를 보고와 지시중심에서 토론중심으로 바꿔, 토론을 통해 다양한 의견을 수렴하고 많은 사람이 공감대를 형성하도록 해야 하겠다”고 말했다.

마지막으로 이부회장은“ 새로운 가치를 창출하는 신바람 나는 일터를 만들어야 하겠다”고 말했다.

그는“삼성전자는 지난해 글로벌3위의 전자회사로 도약했고 이제는 세계1위가 되기 위한 변곡점에서 있다”면서“회사와 조직의 리더, 임직원 모두가 신 바람나는 조직분위기를 만들어 삼성전자를 세계최고의 훌륭한 일터(Great Work Place)로 만들자”고 당부했다.

☆ 삼성SDI의 조직혁신사례

디지털 시대에 대응할 수 있는 경영혁신을 위해 조직 벽 허물기 즉 제도파괴팀을 운영하기로 했다.

▲디지털 정신 (속도,유연성, 개방성)을 경영 전 부문에 확산
▲디지털 시대에 맞지 않은 기존의 제도/문화/관행/사고의 틀을 파괴하기 위한 아이디어를 경영에 적용
▲디지털 경영을 위한 변화의 첨병으로서 역할을 부과할 방침이다.
▲첨단 기술력 확보와 신사업 추진을 위한 아이디어 발굴과 구체화 작업
▲삼성SDI의 신 조직 문화운동인 7대 가치(Value)를 전 직원들에게 전파하고 정착시키는 데에 도 주력할 방침

팀원들은 복장과 출퇴근이 자유롭고 사업장 인터뷰도 필요하면 아무 때나 할 수 있다. 또 임기 중 업무와 관련해 생긴 일체의 행위에 대해 대표가 특별히 부여하는 면책특권의 지위를 누린다. 팀은 철저히 성과(out-put) 위주로 운영하며 조직과 구성원(인력) 주력 제품 업무 프로세스 등 기업활동 전반에 걸쳐 개선 아이디어를 찾아 명확한 대안을 제시할 방침이라 한다. 제도 파괴팀은 무엇보다 ‘낡은 평가보상 시스템’등 획일적인 기업문화’ 와 ‘후진적인 의사결정체제’ 를 개선하는데 주력한다. 또 디지털 마인드가 결핍된 임원들에 대해서는 정보화 능력 향상을 위한 별도의 충격 요법도 준비 중’이라 한다.

당시 SDI 김순택 사장은 제도파괴 팀 발대식에서 “제도파괴 팀의 운영은 시간과 공간의 장벽이 허물어지고 기존의 경영관행이 바뀌고 있는 디지털 시대에 맞는 새로운 경영 패러다임으로 전환하려는 총체적인 시도”라 고 말하고 “제도파괴 팀이 신 사업 추진과 기술력 배가를 위한 아이디어 발굴과 도전적이고 창조적인 조직문화 정착에 만전을 기해달라” 고 했다

● 기업에서의 일이란?

일이란, 백과사전적으로는 [일상생활에서는 인간의 능동적인 모든 활동]을 가리킨다 라고 쓰여 있다.

기업에서의 일이라는 것은, ’기업이 '이익을 창출'하여 오랫동안 존립하게 하며,기업이 경영이념, 기업의 사회적 책임등을 달성하도록, ‘판로, 구체적으로는 고객을 대상’으로 하여, 그 기업의 구성원들에 의해 이루어지는 정신적, 육체적 제반 활동’ 을 말할 게다.

고객이라 함은, 공정의 선.후 관계에도 고객의 개념이 존재한다. 뒷 공정은 앞 공정의 고객인 셈이다. 이른바 내부고객이다. 하지만, 우리가 만든 제품을 구매하는 시장이 존재하지 않으면, 다시 말하면 외부고객이 존재하지 않으면, 기업이 존립하지 못한다. 따라서 내부고객뿐만 아니라, 궁극적으로 ‘외부고객이 원하는 것을 창출하는 활동´ 을 기업에서의 일이라 할 수 있다.

‘일을 잘못한다’는 것은 고객에 만족을 주지 못하는 것, 다시 말하면 시장에서의 경쟁의 상실, 퇴출을 의미하는 것이기 때문에, 결국은 기업이 존립가치를 허물어뜨려, 기업을 망하게 하는 것이다. 그렇지 않기 위해서 우린. ‘일을 잘해야 한다’는 것이다. ‘일을 잘한다’는 것. 기업에서 일을 잘한다는 것은 고객의 요구를 만족시키고, 경쟁력의 유지를 통해, 경제적으로 기업의 존립과 경영이념을 구현, 사회적 책임을 달성하고 지속시키도록 맡은 바 역할을 한다는 것이다.

이를 위해, 고객의 요구를 만족하기 위해, 판로를 유지하고, 개척하기 위해,

-‘우리는 무슨 일을 해야 하는가?(What)’
-‘우리는 왜 그 일을 해야 하는가?(Why)’
-‘그 일을 어떻게 하는 것인가?(How)’
-‘누가 그 일을 할 것인가?(Who)’

이런 화두로부터 부단히 성찰할 필요가 있다.

기업경영의 최종목적은 ‘이윤창출’이다. 단기적 이든, 장기적이든, 결국은 지속적으로 이익을 내야 기업활동이 존재하는 것이다. 장기적으로 투자를 하는 것도, 지금의 여력을 바탕으로 자금을 투입하여 일을 개척하면, 그 사업이 뒤에 이익을 낼 것이라는 판단이 있기 때문이다. ‘지속적으로 이익을 낸다’ 는 것은 꾸준히 고객을 확보하고 있고, 경쟁력을 유지하고 있다는 것을 의미한다. 반짝 이익을 내는 것이라면, 이것은 사업이 아니라 도박이고, 투자가 아니라, 투기일 뿐이다.

이러한 기업의 목적과 목표를 달성하는 최상위의 수단은 Management, Quality control, Cost control, Delivery control, Technology 즉 ‘MQCDT’ 라 할 수 있다. 기업활동은 이 MQCDT를 잘 제어하고 활용하여 지속적인 이윤창출을 추구하는 활동인 것이다.

여기에는 MQCDT를 목적으로 하는 하위의 수단들이 있게 마련이다. MQCDT상호간에는 대등하고 균형 있는 조화와 견제가 필요하다. 예를 들어, Q를 위해 C를 희생한다든지, C를 위해 Q나 T를 희생해서는 안되는 것이다. 하지만, 현실적 여건이 과연 그러한가? 우리는 ‘Q’를 위해서는 모든 것이 희생되는 것이 어쩔 수 없는 현실 앞에 균형과 조화가 무력하게 되는 경우를 종종 본다.

앞서의 화두는, 상호간에 대등하고 균형 있는 조화와 견제 속에서, MQCDT를 실행하는 대상, 목적과 주체, 실행방법에 대한 부단한 성찰을 요구하는 것에 다름 아니다.

‘경영혁신!’

기업활동에 약방감초처럼 등장하는 화두이다

현대적 경제용어사전에는 ‘기술혁신에 수반하여 필연적으로 일어나는 경영상의 전반적인 혁신. 혁신의 기본은, 개성적인 경영이념을 밑바탕으로 한 경영전략과 시스템화이다’ 즉, ‘대량의 정보를 컴퓨터에 의하여 즉각적으로 처리하고, 경영 각부의 유기적 결속을 강화한다. 오늘날 경영의 이념과 방법을 몸에 익힌 전문경영인의 출현과 경영정보시스템(MIS)의 정비에 의하여, 의사결정을 중핵(中核)으로 하는 경영기능은 크게 혁신되어 가고 있는 추세이다’ 라고 설명한다.

경영혁신이란, 보다 엄밀하게는, 앞서의 화두의 성찰로부터 귀결되는 품질혁신, 원가혁신, 기술혁신, 생산성혁신, 관리혁신에 수반하여 필연적으로 일어나는 경영상의 전반적인 혁신을 말함일 것이다.

● 기업운영의 리더십

기업운영의 리더십의 유형에는 보는 시각에 따라 여러 형태로 소개되고 설명이 된다.

대표적인 기업운영의 리더십에는 ‘Manager형 리더십’, ‘CEO 형 리더십(서구형 리더십)’, ‘오너형(회장형)리더십(동양형 리더십)’, ‘징검다리 리더십’ 으로 구분하는 경우가 있다.

또 시각의 축에 따라, 공간적 리더십, 시간적 리더십, 전략적 리더십으로 구분하기도 한다.

‘Manager형 리더십’ 은, 작은 조직의 리더십이며. 자기 앞에 부하된 업무를 헤쳐나가는 리더십을 기본으로 한다. 일정이나 목표가 보다 뚜렷하다. 분장된 업무위주로 수행한다. 능력은 분장업무를 깊이 있고, 효율적이고 정확하게 수행하는 것에 달려 있다. 창의적 Manager라면, 분장업무의 틀을 극복하여 업무를 개척하고, 확장하는 데, 리더십을 발휘한다.

하지만, 회사의 전체를 보는 CEO리더십이나, 여기에 더하여 중장기의 지속적인 이익창출을 고려해야 하는 오너 형 리더십이, Manager형 리더십으로 흐르는 경우가 있다. 판로나 이익, 미래에 생존 유지가 보장된 기업이라면 그게 최선의 리더십일 수 있다 하지만, 세상일에 그런 천상의 낙원과 같는 사업이 있겠는가? 이른바, ‘철밥통’, ‘신의 직업’이라는 과거의 공무원세계(?)라면 혹시 모를까?

‘CEO형 리더십’ 는 비교적 단기간에 기업활동의 실적을 이끌어 내는 리더십이다. 장기적인 경쟁력의 유지보다는 단기적인 이익창출에 비중을 많이 둔다. 기업의 영속도 주요한 리더십의 덕목이기는 하지만, 이 보다는 수년 내 실적에 비중을 더 둘 수밖에 없는 것이 서구식 CEO리더십, 이른바 CEO리더십의 한계이다. 왜냐하면 주주들이나 오너들은 그리 오래 기다리려 주지 않고,그 자리에 있는 동안 기업경영의 가시적인 실적이 나와야 하는 압박을 받기 때문이다

반면에, ‘오너 형 리더십’ 은 비교적 장기적 실적에도 관심이 많다. 단기적 실적도 고려하지만, 중장기적으로 기업경영이 유지 발전되는 구도에 많은 비중을 둘 수밖에 없다. 그렇게 하기 위해서는 산업환경, 기술Trend, 사회변화를 예의 주시하고, 기업이 단기적, 중기적, 장기적 대응전략이 준비되지 않으면 안된다는 것을 이해한다.

'과연 이런 상품으로, 이런 체제로, 이런 활동으로. 이런 방법으로, 미래에 이익을 지속적으로 낼 수 있을 것인가, 성장할 수 있을 것인가? 성장은 고사하고 살아남을 수는 있는 것인가? ' 이런 고민을 진지하게, 극한으로 할 수 있고, 하여야 하는 것은 대부분, 오너밖에 없기 때문이다.

‘징검다리 리더십’ 이라는 것이 있다. Manager형이나 CEO, 오너 형 리더십이라 할지라도, 조직원들에게 시간에 쫓기면서 일의 결과에만 연연하기보다, 그보다는 멀리보고, 넓게 보고 그렇게 함으로써, 시간에 쫓기지 않고, 일의 의미를 이해하고 비전을 갖도록 하여 공감과 이해 속에서 일을 하도록, 미리 대비하는 리더십이 필요한 것이다.

좋은 회사, 되는 회사에는 딱히 ‘Manager형 리더십, CEO형 리더십, 오너 형 리더십이 구분되는 것이 아니다. 정도의 차이, 집중의 차이는 있겠지만, 누구나 그런 리더십을 발휘하는 분위기가 활성화되는 회사일 것이다.

맡은 바 임무도 충실하고 일을 창의적으로 개척하며, 좋은 단기적 운영실적을 유지하고 부단히 개선해 나가며, 이를 바탕으로 장기적으로 기업운영의 비전을 지속적으로 살려나가는 그런 리더십, 이런 기업활동이 대를 이어 살아 움직이게 하는 리더십, 이것은 ‘징검다리 리더십’이라 말할 수 있다. 각자의 위치에서 이런 징검다리 역할 충실히 이행될 조직은 안정된 MQCDT를 유지하고, 더욱 발전하고, 경쟁력이 더하여 영속하게 될 것이다.

고전적인 기업경영의 명언 중에

-높이 나는 새가 멀리 본다,
 눈높이가 낮으면 본질을 왜곡한다. 死角을 본다

-깊이 팔려면 넓게 파라’ 
 깊이가 낮으면 핵심에 접근하지 못한다.

등이 있다. 이전의 방법론에서는 이런 경구는 경영활동의 나침반이 되고, 지침이 되어 온 것이 사실이다.

‘멀리 보라’ 는 것은 이것저것 주변을 둘러보고 현재의 위치와 좌표를 분명히 하여 어떤 방향으로 어떻게 나아가는 것이 최선인지 살피라는 것이다. 현재의 위치, 방향성도 모르고, 우물 안 개구리처럼 열심히 머리만 들여 밀어 넣으면 되는 것이 아니니 '높이에서 전체를 조명하라는 의미'일 것이다. 그러기 위해서는 눈높이를 높여야 한다. ‘넓게 파라’ 는 의미는 공간적, 시간적으로 연관된 기술, 연관된 프로세스를 잘 따져서 장애를 제거하고 극복하면서 나가라는 의미 아니겠는가?.

-높이 나는 새는 깊이 보지 못한다.
-넓게 팔려면 시간과 비용이 필요하다.

이런 반론도 가능하다 ‘누군들 높이 날아올라 멀리 보고 싶지 않겠나? 넓게 파는 법을 몰라 못하겠나? 내 코가 석자인데, 날개 펄럭 일 시간에 모이나 더 주워 모아야지’ 이런 시각을 가진 측들이 어느 조직이든 상존하게 마련이다. 그런 시각을 가진들 하등 이상할 것이 없다. 그런 조직이 대세를 이루는 작금의 현실에서는, 오히려 그런 시각에 철저히 무장되지 않는 것이 이상하다 할 것이다.

이런 시각은 보통 QCD에 함몰된 리더십에서 나타나는 현상이다. Quality, Cost, Delivery는 실시간으로 정량적 완성을 달성해야 하는 경영의 가장 기초이고 기반이 되는 일상의 일들이기 때문에 QCD,그 중에 QD에 C 또는 M, T가 함몰되는 형태로 나타난다.

하지만, 이런 반론을 잠재울 수 있는 수단들이 최근에 급속하게 발전하고 있다. 컴퓨터는 그 중의 가장 고전적인 수단이지만, 지금도 가장 강력한 수단이다. 인터넷, Display기술, 최근의 GPS기술도 절대적으로 유용한 기술수단이다. 어느새 GPS기술활용이 우리네 생활패턴을 좌지우지하는 시대가 되고 있는 것이다.

GPS(Global Positioning System) 기술활용을 예를 들어보자, 이전 같으면 지도 한 장 들고 서울 뒷골목을 물어 물어서 찾아가야 하는 곳을 이제는 주변지리를 돋보기 안경알처럼 내려다 보고, 특정지역의 주변을 상세히 묘사할 뿐만 아니라, 그 지역을 확대하면 더욱 세밀하게 가이드를 해주기 때문에, 처음 온 거리도 차가 달리는 속도에 실시간 적으로 찾아갈 수 있는 것이다.

속도와 정확성이 이 정도로 확보되는 시스템이 기본을 이루는 세상이 된 것이다. 이것은 인공위성과 통신기술, 지리정보Database가 결합되면서 상세한Global Positioning능력을 가지게 된 것이다. 이런 기술로 무장한 요즈음 세상에. 지도 한 장 달랑 들고 뒷골목의 쥐를 잡겠다고 우왕좌왕하는 식이여서는 곤란하지 않겠는가?

그 기술도 날마다 발전하는 마당에, 옛날의 경험, 옛날의 지식, 어제 하는 방식을 오늘 그대로 반복하는 식이여서는 경쟁에 이길 수 없다.

알바트로스는 3,000Km을 날드라도 날개 짓을 몇 번 하지 않는 다고 한다. 반면에 벌새는 꿀을 따먹기 위해서 초당 80번 이상 날개를 펄럭거려야 위치가 고정이 되고 안정적으로 꿀을 따먹을 수 있다고 한다. 마치 효율과 비효율의 극치를 보는 듯하다. 알바트로스식이라며는 높게 날기 때문에 넓은 시야를 가지고 멀리 볼 는 있는 전략적 접근이 가능한 반면에, 세밀한 전술적 실천은 부족할 터이다. 반면에 벌새는 세밀한 지엽적, 전술적 결과는 얻지만, 세상과 미래를 대상으로 하는 전략은 꿈도 꾸지 못한다.

사람의 일에는 이 두 둘 사이의 강점을 살리고, 약점을 보완하는 리더십이 필요하다. 이것이 ‘공간적 리더십’ 이다. 전략적 고려와 세밀한 접근이 모두 가능한 리더십, ‘GPS가 그것을 가능하게 한다. 이것을 ‘GPS식 리더십’이라 할 수 있다.

일이라는 것은 분야를 보고, 깊이를 보는 것은 공간적 시각이지만, 시계열적으로 일어나는 과정과 프로세스를 보는 것은 시간적 시각이다.

얼마나 넓게 보고, 크게 보고, 얼마나 깊게, 치밀하게, 정확하게 보느냐 하는 것은 대부분 ‘공간적 리더십’에 관련된 문제이다. 이러한 공간적 리더십도, 시의 적절히 구사될 때, 의미가 있다.

‘버스 지나고 나서 손들기’, ‘남 따라 장에 가기’’죽 쑤어서 개주기’, ‘닭쫗던 개 지붕 쳐다보기’ 같은 속담은 시의 적절하지 않은 행보에 대한 경고의 의미 아니겠는가? 기업활동이 그래서는 안되는 것은 자명하다.

회사마다 정해진 절차와 프로세스를 열심히 준비해두는 것은 혹시 있을 그런 우를 범하지 말자, 실수를 되풀이하지 말자고 준비하는 관리기법이고 체제인 것이다. 이처럼, 공간적 시야에 못지않게 주요한 것이 시간의 흐름에 따라 시의적절하게 발휘되어야 하는 리더십, 이른바 ‘시간적 리더십’인 것이다

시간적 리더십이 적절히 구사되면,

오래 전에 그 시점에 맞는 할 일을, 미리 대비하게 되고, 오래 전부터 그 시점에 맞는 할 일을 준비하게 되면, 대부분, '일의 의미를 이해하고 비전을 공유하며 긍정의 반응을 얻는다'. 이렇게, 의미를 볼 줄 알고, 비전을 공유하면 아무리 어려운 일이라도 극복한다,

오래 전에 할 일을 닥쳐서 얘기하면 의미를 보지 않고 시간을 본다. 하고 싶은 마음이 사라진다. 할 수 없다는 부정이 앞선다.

‘좋은 리더는 조직원들에게 의미와 비전을 제시하고, 더욱 좋은 리더는 이런 능력의 조직원을 키우는 일이다’.

‘기술.제도.시장, 여건이 미흡하지만, 여름날의 태풍이 두려워 씨를 뿌리지 않으면, 뿌린 씨를 가꾸지 않으면 가을날, 수확이 없을 것이다’.

‘당장의 과실(사업)도 중요하지만, 미래, 후세대를 위해, 묘판을 준비하고, 좋은 종자를 골라서 씨를 뿌리며, 가꾸는 일이 더없이 중요하다’.

‘미래는 준비하고 대비하는 자에게, 무한한 가능성으로 다가오지만, 그렇지 못하면, 불확실성과 두려움으로 다가온다’.

이것은 시간적 리더십에 관한 경구들이다. 이것이‘시간적 리더십의 요체' 이다.

이런 경구를 마음속으로 새겨보면서, 세상 돌아가는 모습, 우리의 처지를 뒤돌아 본다면, ‘공간적, 시간적 고려를 자유자재로 펼 칠 수 있는 리더십, 공간적, 시간적 고려를 펼쳐야 하는 리더십이 절실히 필요함’을 느끼게 해줄 것이다. 그런 리더십이 기업활동의 리더로 구체화 될 때, 이것을 ‘전략적 리더십’ 이라 부를 것이다.

대부분의 작은 기업에서 흔히 일어나는 질책들이 있다. 무슨 일을 한다고 하면, "1~2년, 늦어도 2~3년 안에 매출연결이 된다는 보장이 있는 일에 나서라. 10년 20년 이후에 매출이 일어난다고? 당장 배 굶어 죽겠는데, 무슨 5년, 10년, 그때까지 기다릴 수 없어, 설령 그렇다 하드라도 그걸 어떻게 믿느냐?, 세상이 어떻게 바뀔 지도 모르겠고, 그러니...."

어쩔 수 없이 시간적 전략적 접근이 고려되지 않는, 말 그대로, 당장의 굶주림에 허덕이는, 굶주림을 극복하고자 하는 리더십일 수밖에 없는 리더십, 리더십이라고 까지 할 수 없는 기업의 현실 모습의 하나다. 어디 작은 기업에만 그러하랴? 실적에 급급한 CEO식 리더십이 이와 크게 다르지 않음을 주변을 조금만 둘러봐도 쉽게 확인한다. 시간적 리더십, 전략적 리더십이 부족한 탓이다.

일이라는 것은 아래 그림과 같이, 매출을 목표로 하는 기간에 접근하면서 단계적으로 하여야 될 일이 있다. 왕왕 이런 선후관계를 뒤죽박죽으로 리드하다 보면, 앞서의 그런 질책을 들어도 싼 낭패한 경우를 당하기 십상이다. 자동차 산업분야를 예를 들어, 3년 내 매출 목표로 하다면서, 이제 원리검증이나 상품화 가능성을 연구한다든지, 10여 년 이후에나 매출이 일어날 수 있는 기술품목을 당장 매출이 일어날 것처럼 부산한 것이 그런 경우이다. 하지만, 단계적 예측과 접근이 쉬운 일은 아닐 것이다. 그것은, 기술 및 산업화의 중.장기 Trend와 발전추이를 부단이 예측하는 노력이 쌓여야 가능한 것이다.

아래 그림은 매출목표를 기준으로 단계적으로 時계열적으로 추구하여야 할 목표의 일람표의 예이다

전략적 리더십(자동차부품산업)

 

● 무엇이 문제인가

‘기업에서의 일’에 관한 화두를 다시 떠올려 보자

‘우리는 무슨 일을 해야 하는가?(What)’
‘우리는 왜 그 일을 해야 하는가?(Why)’
‘그 일을 어떻게 하는 것인가?(How)’
‘누가 그 일을 할 것인가?(Who)

이러한 화두는 다소 피상적이라 할 수 있다. 기업의 일이라는 것은 목적, 대상 및 수준, 방식, 주체, 시기등에 따라, 다양한 형태가 존재할 수 있고, 다양한 만큼이나 문제점도 다양하게 노출될 것이다. 하지만, 모든 것이 기계톱니처럼 돌아갈 수 없는 것이다. 살아 있는 활동에서는 끊임없이 창의와 효율이 문제가 되는 것은 지극히 정상적이다. 오히려 문제를 감추고, 톱니처럼 고정관념, 기존의 방식대로 돌릴려는 것이야 말로 더 큰 문제인 것이다.

우리는 일에 대해 항상 의문을 가지고 접근 해야한다. 잘 나가는 일, 잘나가는 사업이라도 항상 의문을 품고, 더 나은 방법, 더 경제적인 방법을 부단히 모색해야한다. 창의는 문제의식, 의문으로 부터 출발하기 때문이다.

-지금 방법이 최선인가?
-왜 이방법인가?
-더 좋은 방법은 없는가?

문제가 있는 일이라면 그 문제에 대해서 항상 보다 구체적인 의문을 제기 해야 한다. 이를 테면,일의 목적, 대상 및 수준, 방식, 주체, 시기, 리더십 등에

-문제가 있는가?
-무엇이 문제인가?
-무엇이 근본적인 문제인가?
-왜 그런 문제가 생기는가?
-문제를 해결할 방법은 없는가?
-누가 그 문제를 해결할 것인가?
-언제 그 문제를 해결해야 하는가?

잘 나가는 일에도 의문을 달고, 문제를 가정하고 부단히 문제해결을 시물레이션을 하여야 한다. 이렇게 하는 것이 창의와 더 낳은 길로 가는 출발이요 지름길이기 때문이다.

☆ 리더십의 문제

기업의 운영에는 앞서서 이야기한 공간적, 시간적 리더십에 문제가 있다면, 기업의 앞일을 예측하기 힘들게 된다. 리더십이 중요한 만큼, 리더십의 문제는 기업의 존망에 관련된 큰 문제이기 때문에, 부단히, 리더십의 Update를 하는 데 소홀히 해서는 안되는 것이다. 때문에, 조직이나, 리더의 자부심, 자존심이 개입되어서는 안된다. 냉철한 판단이 중요하고, 뭔가 문제가 있다면, 객관적으로 인식하고 혼쾌히 수용하는 열린 리더십이 중요한 것이다.


리더십의 문제라면, 우리의 조직이 회사전반이나, 일의 전체, 미래의 경쟁력유지를 통한 성장의 지속수단을 어떻게 바라볼 것인가, 구체적인 달성전략은 무엇인가 하는 공간적, 시간적 리더십 문제와, 리딩그룹의 일의 효율과 시스템화를 어떻게 달성할 것이가 하는 디지털마인드, 디지털 지식과 관련된 문제등이 주요한 문제유형이라 할 수 있다.

특히 효율적인 시스템의 구축은 단순히 IT기술의 접목이 아니라, 지혜로운 IT접목이다. 시스템 나열식 시스템화가 아닌, 일의 프로세스를 정확하고, 빠르고, 단축시키는 시스템의 구축이다.

효율과 시스템화에는 단기적으로는 일정부문, 역효과가 나는 과정이 있겠지만, 이 때문에, 이를 극복하지 못하고, 그 효욜과 결과를 꽤뚫러 보지 못하고, 사용자는 사용자대로 개발자는 개발자 대로 접근하면, 시스템이 겉돌게 되고, 효율보다는 시스템에 종속되는 일처리를 낳게 될 것이다. 이 때문에,

일반임직원들의 디지털마인드 구축과 IT리더들의,  현업프로세스와 그 효율성을 위해 서로 깊이 이해와 용합의 과정이 필요한 것이다.

☆ 조직구조와 패러다임문제

대부분, 일에 대한 화두를 떠올리면, ‘무슨 일을 할 것인가’ 대충 안다는 분위기다. 아니면, ‘이러이러해야 한다’ 내지는 ‘이러저러한 일을 하겠다’고 생각한다. 당연히 ‘왜 해야 하는가’ 하는 당위성도 따라 붙게 마련이다. 경험 있는 베테랑이라면, 그것을 ‘어떻게 해야 하는가’하는 방법론, 그 일을 하려면 ‘어떻게 출발하는 지, 과정이 어떻고, 결과까지 어떤 과정을 거쳐야 한다는 것’도 안다. 프로세스가 어떻고, 관리점이 뭐라는 것도 잘 안다. 심지어는 결과가 어떻게 될 것이라는 것마저도 짐작한다. 그래서 원하는 결과가 나오기 위해서는 과정이 어때야 하고, 과정의 관리가 어때야 하는 것도 안다.

헌데, 여기에 만고불변처럼 고려하는 요소가 있다. ‘조직’ 이 그것이다. 대부분의 조직은 성곽처럼 단단한 울타리를 쌓고 있어서, 조직의 틀을 기반으로 운영하는 그림을 그려내기 일쑤이다. 조직의 틀을 건드리면 모든 것이 무너지는 것처럼 두려워한다. 조직적이어야 한다는 말이 있다. 이것은 잘 구축된 조직, 잘 훈련된 조직처럼 일을 하라는 것일 게다. 그렇게 해야만 두려움이 가신다. 안정감이 있는 조직으로 먼가 미래를 바라보고 구상을 해야지! 조직이 불안한데 뭘 어떻게 벌리겠어? 이것은 일견 지극히 옳은 말인 것처럼 들린다. 적어도 지금까지는 그래왔다.

조직의 안정화, 안정된 조직… 이런 관점에 상당한 문제가 있다는 것이 내 생각만이 아니다. 조직위주는 과거지향적 의사결정에 연연하게 한다. 유연성이 극도로 고려되지 않은 조직은 爲人設官의 조직, 경직된 조직으로 흐를 수밖에 없다.

조직이라는 틀은 안정적인 것을 바라지만, 유연성은 동적인 활동에 부단히 적응하는 것이기 때문에, 창조적이고 미래지향적인 활동에 유연성이 부족한 조직은 걸림돌로 작용할 수 밖에 없는 것이다.

기업의 운영에는 목적과 수단이 있다. 무슨 일이든지, 목적이 있고, 수단이 있는 것이다. 목적과 수단의 관계는 계층구조적으로 이루어져 있다. 즉, 어떤 레벨의 목적은 하위수단으로 달성할 수 있는 것이고, 그 목적은 상위 목적의 수단이 되는 것이다,

우리 회사에서 구축하고 있는 사이버 엔지니어링의 예를 들어보자. 목적과 수단의 관계로 보면, 이익(목적)을 남기기 위한 여러 수단으로 효율화/시스템화 있을 것이다. 그 효율화/시스템화(목적)을 달성하기 위한 수단 중 하나로 ERP가 있고, 사이버엔지니어링이 있다. 다시 또, 사이버엔지니어링을 목적으로 하는 수단이 여러가지 있을 수 있다. 이와 같이 목적과 수단의 관계가 계층구조적일 때 원칙적으로 가장 효율적인 일처리의 기반이 되는 것이다.

표1 목적과 수단의 계층구조



표2 목적과 수단의 단순 나열식 인과 구조

우리는 왕왕 목적과 수단이 전도되는 현상(표1)이나 또, 한 목적 밑에 계층구조가 아닌 나열식 수단의 연결형태(표2)를 보기도 한다. 이렇게 목적과 수단의 관계를 이해하고 일을 하는 것은 그나마 어느 수준의 조직이다.

-많은 조직들이 목적과 수단의 관계가 부적절하거나 혼돈된 현상을 보인다.
-더욱 문제조직은 수단을 위해서 목적을 희생하는 우를 범한다.

잘 정비된 순수한 일의 프로세스라면 이런 전도현상이 있을 수 없고, 있어서는 안된다.

‘어떻게 하면 안정된 조직과 유연성이 극도로 고려된 조직이 동시에 가능할까?’

이것은 경영혁신을 부단히 이뤄내기 위해서는 현대식 조직이 숙명적으로 안고 있는 근본적 문제이면서, 반드시 극복하여야 할 숙제라고 생각되는 것이 있다. 조직위주의 패러다임이 근본적으로 바꾸어야 할 시점에 왔다.

● 무엇을 어떻게 해야 하는가?

☆ 시급한 것은 ‘Q’와 ‘D’를 극복하는 길이다.

모든 업종에서 ‘Q’, ‘C’, ‘D’는 중요하다, 당사와 같은 업종에서는 단기적으로 특히 ‘Q’가 중요하다. 굳이 용도의 순서를 매긴다면 그 다음이 ‘D’, ‘C’ 라고나 할까?

때문에 어떤 수단을 강구해서라도 ‘Q”를 달성하고 유지되어야 한다. 그러므로 ‘Q”를 극복하지 못하면, 종속되는 ‘D’, ‘C’도 당연히 극복하는 데 한계가 있는 것이다 생산활동, 나아가서 경영활동의 초점은 ‘Q’의 극복에, ‘Q”에 매달릴 수밖에 없는 것이다.

하지만 ‘Q’에 함몰되어서는, ’Q”가 아킬레스건이어서는 무엇을 제대로 개선하고 개혁할 수 있을 것인가. 현시점에서 가장 시급한 것은 ‘Q’와 ‘D’를 안정적으로 달성하는 것은 분명하다, 하지만 장기적으로는 그것으로 끝나면 안된다. 동시에 ‘Q’와 ‘D’의 블랙홀에서 빠져 나오는 것이 중요하다. 그렇지 않으면, ‘Q’문제는 해결할 지 모르지만, ‘D’와 ‘C’ 또는 ‘T’, 즉 ‘경쟁력의 상실’ 이라는 또 다른 덫이 기다리고 있을 것이다.

때문에, ‘Q’나 ‘D”의 덫에 빠지지 않는 것이 요체이다. 설령 그 덫에 빠졌다 하드라도, 빠른 시간 안에 그 덫을 빠져 나와야 한다. 그것은, 오랜 시간, 일의 태동부터 제품의 생명이 다하는 날까지 이른바 Product Life Cycle동안, ‘Q’,’D’에 관련하여, ‘미리예측하고 철저히 대비하는 데서부터 출발해야 하는 것’ 이다. 다시말하면, 연관부서와의 횡적연결, 연관업무와의 횡적 연결 및 시간적으로 종적으로 연결하는 리더십, 즉, 전략적 리더십이 십분 발휘되어야 것이다.

회사의 전체의 틀 속에서의 PDCA사이클, 각 사이클마다의 PDCA사이클이 부단히 돌고 돌아야 한다. 특히, 연구개발과 생산기술, 생산기술과 생산의 접점부근에서 많은 문제를 일으키는 것은, 대부분 핑계를 대는, ‘업무의 부하량 많은 것’ 만은 아닌 것이다. 생산기술과 생산사이에 초기관리해제가 프로세스대로 이루어지지 않는다고 하는 것은, 생산기술 기능의 사이클 즉 PDCA중 ’C’,또는 ‘A’와 생산기능의 사이클 즉PDCA중 ‘P’가 융화 하지 못했기 때문이다. 이두 기능은 병립하다가 시간이 흐를수록 생산의 ‘P’기능이 100% 흡수해야 한다. 병립없이 시의적절한 흡수가 어렵다.

회사의 전체의 틀뿐만 아니라, 세부적인 프로세스, 모든 조직에서 이러한 전략적 리더십이 자유자재로 활성화 될 때, 우리는 ‘Q’와 ‘D’의 덫으로부터 비로소 탈출할 수 있을 것이다.
시스템의 효율성은 부단하게 칼날같이 예리하게 진단하고, 정량적 결과와 정확하고 균형있는 결과에 의해 리드되어야 한다. TS16949시스템은 정보화시대에 맞추어 변화하는 업무환경을 수용하기 위한 체제이다. ‘칼날 같은 진단으로 그룹의 시스템화와 효율화를 부단히 자극하여 더 낳은 체제, 더 효율적인 경영시스템화를 유도하도록’ 여러수단, 이를테면, ‘내부심사’, ‘경영자심사’ 같은 수단과 권한을 책임부서에 부여한 것이다.

하지만, 작금의 그룹의 현실을 보면, ‘점점 두리뭉실하고 형식논리에, 겉포장과 양적 완성에 치중한다. 효율성보다는 시스템을 위한 시스템화에 치중하는 경향’이 더 심화되고 있다. 시스템보다는 조직구조가 더 큰 힘을 발휘한다. 보다 잘 해볼려는 조직의 장의 역할이, 전체적인 업무의 흐름에 장애로 나타나기도 한다. ‘시스템화와 효율성을 극도로 추구하지 않고, 미리 예측하고 철저히 대비하는 데서부터 출발해야 하지 못하는 구조’ 에 그 원인이 있다.

그게 영업이든, 설계이든, 생산기술, 생산이든 또는 품질관리부서이든, 초기단계를 소홀히 하든가, 초기단계를 지나쳐 막판에 바쁜들 일은 일대로 겉돌고, 성과는 목표보다 미미할 뿐이다. 이 때문에라도, 모든 업무에, 공간적, 시간적 리더십, 전략적 리더십이 절실히 필요한 것이다.

☆ 리더십의 지능을 높여야 한다.

앞서도 언급하였듯이, 경험과 관록이, 현실안주에는 대단한 위력을 발휘할 지 몰라도, ‘성장하지 않으면, 이익을 내지 않으면, 덮치는 고정비와 경쟁자들의 도전에 압사당할 수 밖에 없는 작금의 디지털 시대’ 에는 그것이 발전의 장애가 될 수 있다는 사실을 인식해야 한다. 관록과 경험이 디지털시대에서 표준화와 절차를 거쳐 시스템화로 전이될 때, 그 관록과 경험은 가치 있는 지식으로, 지혜로 역할을 할 것이다. GPS시대에 지도 한 장 들고, 서울 온 시골영감처럼 길거리를 물어 물어서 갈 수는 없지 않는가?리더들의 디지털마인드의 구축, 그것은 선택이 아니라 필수여야 한다.

2~3여 년 전 만해도, 우리의 경우에는 지금도, Idea부터 제품화에 이르는 대부분의 프로세스는, [Idea-개념설계-상세설계-Blue Print-전달(직접/우편)-공정설계-공정계획-발주제작-설치운전-시작생산-수정보완-양산]의 프로세스를 거쳐왔다. 이 과정에 무수한 부가작업, 이를테면 전달 및 Feed Back, 검토회의, 대책회의를 거치게 되었다.

요즈음은 어떠한가? Idea부터 상세설계(3D모델링) –공정계획-발주제작이 사이버로 이루어진다. 사이버상에서 Idea검증, 기능검증, 기구검증, 원가검증이 거의 Concurrent하게 이루어지는 것이다. 혹은 이루어질 수 있는 것이다. 그것이 사이버엔지니어링이다. 사이버 엔지니어링은 엔지니어링의 시스템화이고 효율화의 강력한 수단이다.

이처럼 ‘시스템화와 효율화, 효율적 시스템화’는 궁극적으로는 ‘이익’이 되는 경영, ‘지속적으로 경쟁을 유지’하는 경영의 강력한 수단으로 작용할 수밖에 없다.

안타깝게도 시스템화와 효율화는 ‘고전적인 방법으로 접근하기에는 세상이 변화는 속도가 너무 빠르다. 시스템화와 효율화는 고전적 방법을 뛰어넘어 접근하여야 한다’. 이러니 기존의 조직에 문제가 있다고 한들, 이것을 차근차근 고쳐나가는 자세는 일견 타당해 뵈지만, ‘고쳐나가는 속도보다, 쌓이는 문제가 더 많아 질 것이다. 누적적으로 문제가 쌓여 갈 뿐이다.’ ‘천리 길도 한 걸음부터’ 식은 적으로 요즈음의 변화 속도에는 맞지 않는 것 같다.

‘일거에’ 라 고는 뭣 하지만, Q,D를 희생하지 않는 가이드라인에서 혁신적인 의식전환이 필요하다. Q,D에 발목을 잡혀서 움짝달싹을 할 수 없는 상황이라면, 그 조직은 이미 볼 짱을 다 본 조직이다. 무엇을 개선하고 어떻게 진도를 뺄 것인가?

삼성SDI 가 ‘디지털 마인드가 결핍된 임원들에 대해서는 정보화 능력 향상을 위한 별도의 충격 요법’을 준비 중이라는 데, 적어도 리더십그룹이 디지털시대에 아날로그 마인드로 경쟁에서 이길 수 는 없는 것이다. 당장은 그냥 저냥 흘러갈 지 모르지만, 목표지점에서 뒤돌아보면 경쟁자들은 아무도 보이지 않고, 저만치 앞서서 또 다른 목표를 향하여 내달리고 있을 것이다. 이 일을 어쩌랴?

디지털 시대에 달려가는 경쟁자들, 달려가는 기술문명에 눈먼 장님처럼, 경험과 관록에만 의지해서야 되겠는가?

☆ 기능위주의 업무체계부터 구축해야 한다.

요즈음 융.복합(Convergence)가 운위되는 시대이다. 융.복합을 할 수록 기능은 많아질 것이 분명하지만, 가격상승이 불가피하다. 가장 경쟁력 있는 융.복합은, 기능의 나열식 융.복합이 아니라, 기능의 융.복합을 통하여 더욱 스마트하고 단순화된 기능, 편이성을 제공하는 융.복합이다.

이처럼, 제대로 된 시스템화를 할려면, 극도로 효율성을 고려한 시스템화가 되어야 한다. 회사전체의 효율성, 세분화하여, 최소의 노력으로 시스템이 관리되고, 유지되고, 활용될 수 있는 시스템을 추구하여야 한다. 시스템에 지능이 없겠지만, 지능형 시스템처럼 효율이 고려된 시스템, 궁극적으로 지능형 시스템이 추구해야 할 방향이다.

우선‘기능위주의 업무체계부터 구축’ 하여야 한다.

그러기 위해서는 기능의 분해작업이 필요하다. 업무에는 대기능, 중기능, 소기능, 세기능으로 분해된다. 일의 크기나 깊이에 따라 중기능, 소기능에 머무를 수 있다. 소기능, 세기능이 불필요하다. 보통의 업무는 소기능까지 분류되는 것이 대부분이다. 특별히 세기능까지 분류되는 것도 있을 수 있다. 소기능이나 세기능등 마지막 기능은 출력행위와 이행결과물과 연계된다.

이렇게 분해된 기능의 계통구조와 계통구조의 조직과 연계하여 '기능-조직Matrix' 를 구성한다. 즉, ‘이 기능은 어느 조직이 담당한다’는 '기능-조직Matrix(표3)' 가 얻어진다. 또 기능-조직Matrix에 개인을 배치시키면, '기능-조직의 개인별 업무분장표(표4)' 가 완성된다. 기능의 이행결과물인 Paper 문서.자료와 연결하면, '기능-문서.자료 Matrix(표5)' 가 생성된다. 기능-전자문서.자료와 연결하면 '기능-전자문서.자료Matrix(표6)' 이 완성된다. '기능-프로세스-이행결과물을 Matrix(표7)'를 Database에 배치 하면, 마침내 업무정보화의 D/B기반이 완성된다.

이것은 ‘조직위주의 업무체계가 아닌 기능중심의 업무체계의 기반완성’을 의미한다. 이렇게 함으로써 조직에 종속적이지 않는 업무관리 체계를 확립할 수 있다. 조직변동에 무관하게 기능이 존재한다. 조직의 변동에 무관하게 프로세스가 존재한다는 사실에 주목한다면, 우리는 조직변동을 유연하게 가져갈 수 있다.

☆ 기존의 조직개념, 조직의 패러다임을 파괴해야 한다.

일의 목적과 수단에는 조직과 기능이 있지만, 대부분 조직위주의 사고에 젖어있다. 국가조직, 사회조직, 회사조직…. 여러 모습과 형태로 우리에게 닥쳐오는 일을 능동적이고 적극적으로 수행하는 조직이 필연인 것처럼 생각하기도 한다. 어떤 일을 수행하는 데, ‘조직위주의 패러다임’이 일견 타당성이 있을 수 있다.

하지만, 앞서 언급한 바와 같이 구조적 조직문제를 포함하여, 일의 효율성과 속도 및 시스템화에 상당한 문제를 노출한다. 인터넷, 클라우드컴퓨팅시대, 테라바이트(1테라 =1,000기가) 컴퓨팅시대, 15년내 페타바이트(1페타=1,000테라) 양자컴퓨팅시대가 도래한다는 데, 이런 패러다임을 끼고 앉아 어떻게 하겠다는 것인가?

이제 '기존의 조직개념, 조직위주의 패러다임은 폐기되어야 할 시점' 에 왔다. 일찍이 폐기되었어야 할 패러다임이다. 이런 패러다임은 빨리 폐기하고 새로운 패러다임으로 갈아타야 한다. 빠르면 빠를수록 경쟁력의 우위에 설 것이다.

조직은 분화된 일 다시 말하면 기능을 수행하는 수단에 머물러야 한다.
기능이란 무슨 의미인가? 앞서 설명하였듯이 기업에서의 일이라는 것은, 고객을 대상으로, 기업구성원들에 의해 이루어지는 정신적, 육체적 제반 활동을 말한다. 그 활동, 다시 말하면, 기업의 일에는 합리적인 순서와 절차 즉, 프로세스가 있게 마련이다. 합리적이라는 것은 ‘최소의 비용으로 달성하는 것’을 의미한다. 그것을 발견하고, 활동의 프로세스에 따라 나누어지고 세분화된 일이 기능인 것이다. 다시 말하면, 기능은 ‘일의 프로세스상의 합리적이고 표준적인 행위’ 를 말한다.

‘연구개발’ 이라는 회사의 일이 있다면, 여기에는 ‘연구개발’ 이라는 조직과 ‘연구개발’기능을 생각해 볼 수 있다. 연구개발은 대부분이 연구개발부서에서 행해지지만, 또 상당한 부분이 타 부서에서 직접적이든 간접적이든 관련된 일을 지원하거나 부분적으로 수행한다는 것은 일일이 예를 들지 않드라도 짐작할 수 있다.

타 부서에서 행해지는 연구개발업무는 그것이 연구개발업무의 일부라 생각하지 않는다. 소속된 조직의 일이라 생각한다. 때문에, 소속부서 틀 속에서 나름대로 관리가 될 것이다. 그 출력행위의 결과물들이 어떤 경우에는 그 틀 속에서 잠자거나 잊혀지기도 할 것이다. 이래서는 연구개발업무가 효율적으로 추진 및 관리된다고 볼 수 없다. 회사의 모든 일들이, 이처럼 조직적으로 돌아가는 것은 좋은 데, 조직위주로 복잡하게 얽혀 돌아가서는 효율화와 시스템화를 달성할 수 없는 구조적인 문제를 안게 된다.

‘무슨 소리, 우리조직의 업무는 시스템화가 잘 되어 있다’ 고 목소리를 높이는 경우도 있을 것이다. 어느 정도 부분적인 성과는 있게 마련이지만, 하지만, 그 틀 속에서 이루어지는 시스템화에는 시간이 지날 수록 효율성 결여라는 치명적인 약점을 극복하기 힘들다. 또 누구나 시스템화를 하는 시대에는, 시스템화도 경쟁력의 무기가 되지 않는다. 나름대로 효율성이 고려된 시스템화, 그것이 경쟁력이 될 것이다. 효율성은 지식의 산물이 아니라, 지혜의 산물이기 때문에 더더욱 그렇다

효율성이 결여되면, 시스템화는 나열식으로 늘어나고, 시스템화 할수록 회사전체 프로세스는 더욱 빠르게 왜곡될 수 있다. 때문에, 시스템화를 위해 일이 늘어나는 현상이 쉽게 줄어들지 않을 위험이 크다. 이런 시스템화는 시스템화를 하여도, 그나마, 특정조직의 용도로 밖에 활용이 되지 않는 경우가 태반이고, 이 때문에, 조직변경이나 분장업무의 변경은 꿈도 못 꿀 뿐만 아니라, 급기야는 쓰레기 같은 일이 쌓이고 쌓여 결국, 구조조정이라는 강제적 조정이 불가피하게 될 것이다.

‘조직파괴´라는 것은 조직위주의 패러다임의 폐기를 의미한다. 나아가서, 조직이라는 수단은 기능을 목적으로 달성하기 위한 수단에 머물러야 한다. 조직이 목적이 되어서는 안된다. 조직에 몸담고 있는 조직원이 목적이여서는 더더욱 안된다. 때문에 爲人設官은 있어서는 안된다. 爲人設官의 조직, 조직이 목적이 되는, 일을 위한 조직이 아니라, 조직을 위한 일 처리처럼 수단과 목적이 전이된 그런 조직, 조직의 틀은 파괴되어야 한다.

조직은 업무기능의 목표를 달성하는 수단으로서, 분장관계를 명확히 하여야 한다. 대부분의 업무프로세스에는 수직적 흐름과 수평적 흐름이 적절히 시간적으로 연결된다. 기능과 조직의 매트릭스를 바탕으로, 기능과 업무프로세스, 수행조직의 연결관계를 구축하고 관리해야 한다. 이러한 목적과 수단의 선후, 인과관계, 시간적 흐름 관계 등의 관점에서 보면, 이런 고려가 불충분한 조직, 성곽화된 조직이 어찌 유연성을 발휘할 수 있겠는가? 어찌, 이런 조직을 두고, 미래환경에서 살아남기를 바라겠는가?

그래도 살아남기를 장담한다면, 준비와 대비가 철저하여, 미래를 너무 우습게 보는 것이리라. 정말로, 미래가 우습게 보일 정도라면, 얼마나 다행이겠는가? 하지만, 조직의 그릇, 조직장의 그릇에 담기는 만큼의 미래를 보지 못한다면은 그 보다 불행한 일은 없을 것이다. 그 불행은 고스란히 미래세대가 떠 안게 될 것이다.

☆ 극도의 시스템화와 효율화 추구이다

아무리 조직이 바뀌어도 업무기능체계가 살아 있다면, 업무의 혼선이 없고, 이력, 추적, 유지관리 등에 무리가 없다. 조직이 변동되고 인원이 바뀌면, 기능-조직Matrix(표3)와 기능-조직Matrix에 개인을 재배치시키는, 기능-조직의 개인별 업무분장표(표4) 수정과 분장된 업무의 숙지만으로 업무체계는 유지될 수 있기 때문이다.

‘업무정보화’, ‘사이버엔지니어링’, ‘ERP’ 는 업무 시스템화의 주요 분야이다.

ERP는 대표적인 시스템화의 예이다. 말 그대로 ‘전사적 자원관리’이다. 지금의 현대적인 기업은 업무량도 양이지만, 신속한 정보 취득과 분석, 의사결정의 자료, 정보의 이력 등을 이른바 ERP시스템이 제공한다. ERP에 의존하지 않는 기업경영은 이제 상상도 할 수 없게 된 것이다.

여기에도 문제가 없는 것은 아니다. 효율성의 문제이다. 기업경영정보에는 양적인 정보(하위정보와 질적인 정보(상위정보)가 혼재하거나 필요하게 마련이다. 양보다는 질적인 정보가 주요함은 두말할 나위가 없다 하지만, 기업정보는 양적인 다양한 정보를 바탕으로 질적 정보를 추출해내는 과정을 거쳐야 한다. 그것도 실시간으로 이루어져야 한다. 이 때문에, 많은 양적 정보의 취득이나 추출과정에서의 효율성이 항상 문제가 되는 것이다.

문제가 있다 하드래도, 그것은 극복의 대상이여야지, 회피의 대상이 되어서는 안된다. 문제를 극복해나가면서 보다 효율적이고 지능적인 시스템을 구축해나가는 길 외는 마땅한 방법이 없다고 보기 때문이다.

최근에 엔지니어일 업무에도 사이버화가 도입되고 있다. 이른바 ‘사이버 엔지니어링’ 이 그것이다.

설계부터 검증, 공정설계 및 공정계획, 제조과정, 원가분석을 비록 가상으로 시뮬레이션 함으로써, 제조전과정의 반복과 오류를 줄여주는 것이다. 이것이야 말로 GPS적 리더십, 공간적, 시간적 리더십의 아주 유용한 사례라 할 것이다

통념상으로는 엔지니어링에 무슨 사이버화냐? 5년 10년 전에는 이런 개념이 턱없는 몰 이해에 부딪치기 일 수 였다. 국가과제마저도 Output이 눈에 보이는 물건(생색내기 좋은) 것이 아니라는 이유로, 거절당하기 일 수였다. 그러니, 일개회사에서 부정적인 시각으로 보는 것이 하등 이상할 게 없는 시기였다.

최근에는 눈부시게 IT기술, 3D기술이 발전함을 피부로 느끼면서 사회에는 이제야 사이버라는 개념을 제조산업에 도입하는 분위기가 확산되고 있다.

사이버엔지니어링

최근 클라우딩 컴퓨팅이 점차 제조산업에 도입되고 있는 추세이다. 과거 전기를 발명했던 시절, 가정마다 발전기를 구입하여 전기를 생산했던 시절이 있었다 한다. 지금 IT환경을 그것에 비유한다. 지금은 IT Solution을 회사마다, 개인마다 구비하여 사용하고 있지만, 언젠가는 발전소에 해당하는Solution Service제공자 에 접속하여 일정한 비용을 내고 이용하는 환경으로 나아 갈 것이라 한다. User는 발전소를 몰라도 코드를 꼽기만 하면 되듯이, 구름속에 감춰진 듯, Solution Service제공자(클라우딩 컴퓨팅)를 구체적으로 몰라도 Code를 꼽기만 하면 원하는 IT Service를 이용할 수 있는 환경의 시대가 온다는 것이다.

‘IT에 투자하는 것은 미친 짓이다’ 라고 ‘클라우드컴퓨팅’ 예찬론자들은 극언한다. 아직, IT Solution의 Infra, 접속,, 보안, 전문성, 유지관리, 연속성, 사용 편이성, 비용 등, 무엇보다도 IT Server의 존재와. 웹 베이스의 클라우드컴퓨팅은 이른 감이 있다. 하지만, 회사나 그룹등 Intranet 환경하에 있는 조직에서, 표준화되고 정비된 업무에서는 클라우팅컴퓨팅개념의 업무가 충분히 가능한 것이다.

향후 Face to Face를 기본으로 해야 하는 업무 외는 이런 식으로 발전할 것이고, 이것은 재택근무라는 근무형식의 발전으로 이어질 것이다. 역으로, 재택근무라는 근무형식이 제대로 발전하기 위해서는 Intranet환경하의 클라우딩컴퓨팅식 이른바 '업무정보화'가 이루어져야 한다.

일반 업무 정보화

업무의 시스템화와 효율화는 현대 기업운영의 가장 극적인 수단이고 필연적 수단임에 불구하고, 우리회사는 아직도, ‘Q’와 ‘D’에 함몰되어 이런 의식이 자랄 풍토가 안되어 있다.

시스템화는 물론이고, 사이버엔지니어링, 디지털마인드 등은 애초부터 받아드릴 자세를 운위하기 이전에 오래 전부터 거부감부터 먼저 가져온 것이 우리네 리더십이다. 참으로 질긴 고정관념이요, 선입관이요 어떻게 보면, 자기경험에 대한 자신감(?)이요 배짱이라 할 수 있는 것이다. 아니면 변화에 대한 처절한 저항의 몸부림일지?

의식의 껍질은 상상할 수 없을 정도로 단단하다. 거기에는 경험과 관록이 자부심, 자존심으로 자리잡고 있어 더욱 그렇다. 과거의 경험과 관록은 자부심과 자존심이 아니다, 그것은 집착에 다름 아니다. 진정한 자부심과 자존심은 미래를 향하여 열린 마음, 열린 자세를 견지할 수 있는 용기인 것이다.

열린 마음과 열린 자세마저, 남이 하는 만큼 해서는 안된다. 남보다 더 빠르고, 더 정확하게, 창조적이여야 하고, 더 효율적이어야 한다.

오직 했으면, 삼성의 이건희 회장이 ‘ 마누라와 자식 빼놓고는 다 바꾸어라’ 고 선언했을까? 애써 쌓아 놓은 것을 무턱대고 허물라는 말씀이 아닐 것이다. 그 바탕 위에서 새롭게 재창조하라 그 말 아니겠는가? 그 정도 자신 있게, 변화를 추구하라 그것만이 앞으로 살길이다 그 말씀 아니겠는가?