만상유전(萬象流轉)이라는 말이 있다. 세상이라는 게, 생물이든 무생물이든, 이 세상에 적을 두고 있는 것이라면 무었이든지, 언제나 고정요소가 아닌 것으로 시간의 차이는 있겠지만, 어김없이 변해가는 것이다. 시간의 흐름이라는 것이 모든 것을 변화게 하는 요소인 것. 정지한 공간, 정지상태의 물질이라는 것은 있을 수 없는 것이다.
만물은 언젠가는 변하고, 지금도 변해가는 것, 그렇다면 3축(x, y,z)으로 표현되는 3차원 공간, 엄밀하게는 공간을 점하는 그 무엇(Everthing)은 시간축(t)으로 표현되는 시간차원에 대해 부단히 변해간다는 것인데, 시간의 축이 다른 공간 3축과 차이가 있다면, 시간의 축은 거슬러 가지 못한다 것, 이른바, '시간은 항상 미래로만 흐른다' 즉 '시간을 꺼꾸로 돌릴 수 없다'는 제약 때문에 우리는 공간3축으로 이루어지는 3차원 공간과 시간을 따로 생각하는 경향이 있어 왔다. '특수한 조건, 아직 완전히 밝혀지지 않은 물리 법칙하에서는 시간도 거슬을 수 있다, 공간은 10차원등'의 의견이 조심스레 나오기는 하지만, 어쨋튼, 현실적으로는 3차원인 공간과 미래로만 흐르는 1차원의 시간이 우리가 사는 이 세상, 세상만사를 지배하는 것이라는 것이다. 다시말하면, 완전한 3차원과 반쪽짜리 1차원 즉 3과 1/2차원 또는 4차원이 세상만사의 지배원리라 할 것이다.
시간의 흐름에 따른 공간(萬象)의 변화
세상 일이라는 게 그렇다. 어제의 기준과 관점도 오늘, 내일이면 변해가는 것이 요즈음 세상이다. 변화의 첨단에서 가장 피부로 느끼며, 이런 변화에 능동적이고 대처하고, 적극적으로 활용하는 현장이 기업이라 할 수 있다. 자연적 생명이 죽고사는 문제가 예삿일이 아니듯, 기업이라는 생명이 죽고사는 문제 또한 예삿일이 아니기 때문이다.
'지금부터 10년은 100년으로 나아가는 도전의 시기가 될 것이다
'지금 삼성을 대표하는 대부분의 사업ㆍ제품은 10년안에 사라지고, 그 자리에 새로운 사업ㆍ제품이 자리잡아야 할 것이다'
라고 그룹임직원을 독려하는 이건희 회장의 신년사는 변화의 저변의 원리, 시간의 흐름에 따른 공간(萬象)의 변화, 만물은 변해간다는 원리로, 산업경영도 이에 적용될 수밖에 없다는 통찰력의 발현일까?
이러한 변화속으로, 이런 변화속에서 기업을 이끌어가는 리더십 또한 예삿일이 아닐 것이다. 기업의 리더십도 시간과 공간의 변화를 잘 활용하여야 할 것이다. 이를 일러, '4차원적 리더십' 이라고나 할까?
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’기업에서의 일이란 '이익을 창출'을 목적으로 하여, 오랫동안 존립하면서, 경영이념, 사회적 책임등을 달성하도록, ‘판로, 구체적으로는 고객을 대상’으로 하여, 그 기업의 구성원들에 의해 이루어지는 정신적, 육체적 제반 활동’을 말할 게다.
기업이라는 것은 단기적이든, 장기적이든, 결국은 지속적으로 이익을 내야 기업활동이 존재하는 것이다. 장기적으로 투자를 하는 것도, 지금의 여력을 바탕으로 자금을 투입하여 일을 개척하면, 그 사업이 뒤에 이익을 낼 것이라는 판단이 있기 때문이다. ‘지속적으로 이익을 낸다’ 는 것은 꾸준히 고객을 확보하고 있고, 경쟁력을 유지하고 있다는 것을 의미한다. 반짝 이익을 내는 것이라면, 이것은 사업이 아니라 도박이고, 투자가 아니라, 투기일 뿐이다.
이러한 기업의 목적과 목표를 달성하는 최상위의 수단은 Management, Quality control, Cost control, Delivery control, Technology 즉 ‘MQCDT’ 라 할 수 있다. 기업운영은 기업의 자원을 잘 활용하여, 이 MQCDT를 잘 제어하고 지속적인 이윤창출을 추구하도록 하는 것이다.
기업운영을 리더하는 리더십의 유형에는 보는 시각에 따라, 여러 형태로 소개되된다. 대표적인 것으로, ‘Manager형 리더십’, ‘CEO 형 리더십(서구형 리더십)’, ‘오너형(회장형)리더십(동양형 리더십)’으로 구분하는 경우가 있다. 이러한 리더십은 한 세대의 성과를 위주로 해서는 안될 것임은 자명하다. 지속적이고, 세대를 이어가며 구현되는 것을 ‘징검다리 리더십’ 이라 할 수 있다.
이러한 관점도 아래에서 설명하듯이, 매우 의미 있는 관점이기는 하나, 나로서는 경험상, 기업의 리더십을 공간적 리더십, 시간적 리더십, 전략적 리더십으로 구분하고 싶다.
‘Manager형 리더십’ 은, 작은 조직의 리더십이며. 자기 앞에 부하된 업무를 헤쳐나가는 리더십을 기본으로 한다. 일정이나 목표가 보다 뚜렷하다. 분장된 업무위주로 수행한다. 능력은 분장업무를 깊이 있고, 효율적이고 정확하게 수행하는 것에 달려 있다. 창의적 Manager라면, 분장업무의 틀을 극복하여 업무를 개척하고, 확장하는 데, 리더십을 발휘한다.
하지만, 회사의 전체를 보는 CEO리더십이나, 여기에 더하여 중장기의 지속적인 이익창출을 고려해야 하는 오너 형 리더십이, Manager형 리더십으로 흐르는 경우가 있다. 판로나 이익, 미래에 생존 유지가 보장된 기업이라면 그게 최선의 리더십일 수 있다 하지만, 세상일에 그런 천상의 낙원과 같는 사업이 있겠는가? 이른바, ‘철밥통’, ‘신의 직업’이라는 과거의 공무원세계(?)라면 혹시 모를까?
‘CEO형 리더십’ 는 비교적 단기간에 기업활동의 실적을 이끌어 내는 리더십이다. 장기적인 경쟁력의 유지보다는 단기적인 이익창출에 비중을 많이 둔다. 기업의 영속도 주요한 리더십의 덕목이기는 하지만, 이 보다는 수년 내 실적에 비중을 더 둘 수밖에 없는 것이 서구식 CEO리더십, 이른바 CEO리더십의 한계이다. 왜냐하면 주주들이나 오너들은 그리 오래 기다리려 주지 않고,그 자리에 있는 동안 기업경영의 가시적인 실적이 나와야 하는 압박을 받기 때문이다
반면에, ‘오너 형 리더십’ 은 비교적 장기적 실적에도 관심이 많다. 단기적 실적도 고려하지만, 중장기적으로 기업경영이 유지 발전되는 구도에 많은 비중을 둘 수밖에 없다. 그렇게 하기 위해서는 산업환경, 기술Trend, 사회변화를 예의 주시하고, 기업이 단기적, 중기적, 장기적 대응전략이 준비되지 않으면 안된다는 것을 이해한다.
'과연 이런 상품으로, 이런 체제로, 이런 활동으로. 이런 방법으로, 미래에 이익을 지속적으로 낼 수 있을 것인가, 성장할 수 있을 것인가? 성장은 고사하고 살아남을 수는 있는 것인가? ' 이런 고민을 진지하게, 극한으로 할 수 있고, 하여야 하는 것은 대부분, 오너밖에 없기 때문이다.
‘징검다리 리더십’ 이라는 것이 있다. Manager형이나 CEO, 오너 형 리더십이라 할지라도, 조직원들에게 시간에 쫓기면서 일의 결과에만 연연하기보다, 그보다는 멀리보고, 넓게 보고 그렇게 함으로써, 시간에 쫓기지 않고, 일의 의미를 이해하고 비전을 갖도록 하여 공감과 이해 속에서 일을 하도록, 미리 대비하는 리더십이 필요한 것이다.
좋은 회사, 되는 회사에는 딱히 ‘Manager형 리더십, CEO형 리더십, 오너 형 리더십이 구분되는 것이 아니다. 정도의 차이, 집중의 차이는 있겠지만, 누구나 그런 리더십을 발휘하는 분위기가 활성화되는 회사일 것이다.
맡은 바 임무도 충실하고 일을 창의적으로 개척하며, 좋은 단기적 운영실적을 유지하고 부단히 개선해 나가며, 이를 바탕으로 장기적으로 기업운영의 비전을 지속적으로 살려나가는 그런 리더십, 이런 기업활동이 대를 이어 살아 움직이게 하는 리더십, 이것은 ‘징검다리 리더십’이라 말할 수 있다. 각자의 위치에서 이런 징검다리 역할 충실히 이행될 조직은 안정된 MQCDT를 유지하고, 더욱 발전하고, 경쟁력이 더하여 영속하게 될 것이다.
고전적인 기업경영의 명언 중에
-높이 나는 새가 멀리 본다,
-깊이 팔려면 넓게 파라’
등이 있다. 이전의 방법론에서는 이런 경구는 경영활동의 나침반이 되고, 지침이 되어 온 것이 사실이다.
‘멀리 보라’ 는 것은 이것저것 주변을 둘러보고 현재의 위치와 좌표를 분명히 하여 어떤 방향으로 어떻게 나아가는 것이 최선인지 살피라는 것이다. 현재의 위치, 방향성도 모르고, 우물 안 개구리처럼 열심히 머리만 들여 밀어 넣으면 되는 것이 아니니 '높이에서 전체를 조명하라는 의미'일 것이다. 그러기 위해서는 눈높이를 높여야 한다. ‘넓게 파라’ 는 의미는 공간적, 시간적으로 연관된 기술, 연관된 프로세스를 잘 따져서 장애를 제거하고 극복하면서 나가라는 의미 아니겠는가?.
하지만 여기에도 조심해야할 일이있다.
-높이 나는 새는 깊이 보지 못한다.
-낮은 수준으로 넓게 보면 본질을 왜곡하기 싶다.
때문에, 적절한 범위를 보는 데는 그것에 맞는 높이가 필요하다. 불필요하게 높이 날 필요는 없다. 보는 범위, 보고자하는 범위에 맞게 적절한 높이를 유지하는 것이 중요하다. 그것이 효율적 시각의 요체이다
-넓게 팔려면 시간과 비용이 필요하다.
-낮은 깊이로는 본질에 접근하기 어렵다.
때문에, 적절한 깊이를 파는 데는 그것에 맞는 넓이가 필요하다. 불필요하게 넓게 터를 잡을 필요는 없다. 파고자 하는 깊이에 맞게 적절한 범위를 유지하는 것이 중요하다. 그것 또한 효율적 시각의 요체이다.
아래 그림은 이러한 사고를 도식적으로 표현하다.
하지만, 현실적으로는 이런 반론, 반론이라기보다는 불평도 가능하다 ‘누군들 높이 날아올라 멀리 보고 싶지 않겠나? 넓게 파는 법을 몰라 못하겠나? 내 코가 석자인데, 날개 펄럭 일 시간에 모이나 더 주워 모아야지’ 이런 시각을 가진 측들이 어느 조직이든 상존하게 마련이다. 결코 자신의 수준을 제대로 알고 있는 부류들이 아니다. 자신의 경험, 경륜을 무참하게 하는 그런 논리에 입에 거품을 문다해서, 그런 시각을 가진들 하등 이상할 것이 없다. 그런 조직이 대세를 이루는 것이 어떻게 보면 불안전한 인간사회에 흔한 일이다. 작금의 현실에서는, 오히려 그런 시각에 철저히 무장되지 않는 것이 이상하다 할 것이다.
이런 시각은 보통 QCD에 함몰된 리더십에서 나타나는 현상이다. Quality, Cost, Delivery는 실시간으로 정량적 완성을 달성해야 하는 경영의 가장 기초이고 기반이 되는 일상의 일들이기 때문에 QCD,그 중에 QD에 C 또는 M, T가 함몰되는 형태로 나타난다.
하지만, 이런 반론을 잠재울 수 있는 수단들이 최근에 급속하게 발전하고 있다. 컴퓨터는 그 중의 가장 고전적인 수단이지만, 지금도 가장 강력한 수단이다. 인터넷, Display기술, 최근의 GPS기술도 절대적으로 유용한 기술수단이다. 어느새 GPS기술활용이 우리네 생활패턴을 좌지우지하는 시대가 되고 있는 것이다.
GPS(Global Positioning System) 기술활용을 예를 들어보자, 이전 같으면 지도 한 장 들고 서울 뒷골목을 물어 물어서 찾아가야 하는 곳을 이제는 주변지리를 돋보기 안경알처럼 내려다 보고, 특정지역의 주변을 상세히 묘사할 뿐만 아니라, 그 지역을 확대하면 더욱 세밀하게 가이드를 해주기 때문에, 처음 온 거리도 차가 달리는 속도에 실시간 적으로 찾아갈 수 있는 것이다.
속도와 정확성이 이 정도로 확보되는 시스템이 기본을 이루는 세상이 된 것이다. 이것은 인공위성과 통신기술, 지리정보Database가 결합되면서 상세한Global Positioning능력을 가지게 된 것이다. 이런 기술로 무장한 요즈음 세상에. 지도 한 장 달랑 들고 뒷골목의 쥐를 잡겠다고 우왕좌왕하는 식이여서는 곤란하지 않겠는가?
그 기술도 날마다 발전하는 마당에, 옛날의 경험, 옛날의 지식, 어제 하는 방식을 오늘 그대로 반복하는 식이여서는 경쟁에 이길 수 없다.
알바트로스는 3,000Km을 날드라도 날개 짓을 몇 번 하지 않는 다고 한다. 반면에 벌새는 꿀을 따먹기 위해서 초당 80번 이상 날개를 펄럭거려야 위치가 고정이 되고 안정적으로 꿀을 따먹을 수 있다고 한다. 마치 효율과 비효율의 극치를 보는 듯하다. 알바트로스식이라며는 높게 날기 때문에 넓은 시야를 가지고 멀리 볼 는 있는 전략적 접근이 가능한 반면에, 세밀한 전술적 실천은 부족할 터이다. 반면에 벌새는 세밀한 지엽적, 전술적 결과는 얻지만, 세상과 미래를 대상으로 하는 전략은 꿈도 꾸지 못한다.
사람의 일에는 이 두 둘 사이의 강점을 살리고, 약점을 보완하는 리더십이 필요하다. 이것이 ‘공간적 리더십’ 이다. 전략적 고려와 세밀한 접근이 모두 가능한 리더십, ‘GPS가 그것을 가능하게 한다. 이것을 ‘GPS식 리더십’이라 할 수 있다.
일이라는 것은 분야를 보고, 깊이를 보는 것은 공간적 시각이지만, 시계열적으로 일어나는 과정과 프로세스를 보는 것은 시간적 시각이다.
얼마나 넓게 보고, 크게 보고, 얼마나 깊게, 치밀하게, 정확하게 보느냐 하는 것은 대부분 ‘공간적 리더십’에 관련된 문제이다. 이러한 공간적 리더십도, 시의 적절히 구사될 때, 의미가 있다.
‘버스 지나고 나서 손들기’, ‘남 따라 장에 가기’, ’죽 쑤어서 개주기’, ‘닭쫗던 개 지붕 쳐다보기’ 같은 속담은 시의 적절하지 않은 행보에 대한 경고의 의미 아니겠는가? 기업활동이 그래서는 안되는 것은 자명하다.
회사마다 정해진 절차와 프로세스를 열심히 준비해두는 것은 혹시 있을 그런 우를 범하지 말자, 실수를 되풀이하지 말자고 준비하는 관리기법이고 체제인 것이다. 이처럼, 공간적 시야에 못지않게 주요한 것이 시간의 흐름에 따라 시의적절하게 발휘되어야 하는 리더십, 이른바 ‘시간적 리더십’인 것이다
시간적 리더십이 적절히 구사되면,
오래 전에 그 시점에 맞는 할 일을, 미리 대비하게 되고, 오래 전부터 그 시점에 맞는 할 일을 준비하게 되면, 대부분, '일의 의미를 이해하고 비전을 공유하며 긍정의 반응을 얻는다'. 이렇게, 의미를 볼 줄 알고, 비전을 공유하면 아무리 어려운 일이라도 극복한다,
오래 전에 할 일을 닥쳐서 얘기하면 의미를 보지 않고 시간을 본다. 하고 싶은 마음이 사라진다. 할 수 없다는 부정이 앞선다.
‘좋은 리더는 조직원들에게 의미와 비전을 제시하고, 더욱 좋은 리더는 이런 능력의 조직원을 키우는 일이다’.
‘기술.제도.시장, 여건이 미흡하지만, 여름날의 태풍이 두려워 씨를 뿌리지 않으면, 뿌린 씨를 가꾸지 않으면 가을날, 수확이 없을 것이다’.
‘당장의 과실(사업)도 중요하지만, 미래, 후세대를 위해, 묘판을 준비하고, 좋은 종자를 골라서 씨를 뿌리며, 가꾸는 일이 더없이 중요하다’.
‘미래는 준비하고 대비하는 자에게, 무한한 가능성으로 다가오지만, 그렇지 못하면, 불확실성과 두려움으로 다가온다’.
이것은 시간적 리더십에 관한 (玉子曰)경구들이다. 이것이‘시간적 리더십의 요체' 이다.
이런 경구를 마음속으로 새겨보면서, 세상 돌아가는 모습, 우리의 처지를 뒤돌아 본다면, ‘공간적, 시간적 고려를 자유자재로 펼 칠 수 있는 리더십, 공간적, 시간적 고려를 펼쳐야 하는 리더십이 절실히 필요함’을 느끼게 해줄 것이다. 그런 리더십이 기업활동의 리더로 구체화 될 때, 이것을 ‘전략적 리더십’ 이라 부를 것이다.
대부분의 작은 기업에서 흔히 일어나는 질책들이 있다. 무슨 일을 한다고 하면, "1~2년, 늦어도 2~3년 안에 매출연결이 된다는 보장이 있는 일에 나서라. 10년 20년 이후에 매출이 일어난다고? 당장 배 굶어 죽겠는데, 무슨 5년, 10년, 그때까지 기다릴 수 없어, 설령 그렇다 하드라도 그걸 어떻게 믿느냐?, 세상이 어떻게 바뀔 지도 모르겠고, 그러니...."
어쩔 수 없이 시간적 전략적 접근이 고려되지 않는, 말 그대로, 당장의 굶주림에 허덕이는, 굶주림을 극복하고자 하는 리더십일 수밖에 없는 리더십, 리더십이라고 까지 할 수 없는 기업의 현실 모습의 하나다. 어디 작은 기업에만 그러하랴? 실적에 급급한 CEO식 리더십이 이와 크게 다르지 않음을 주변을 조금만 둘러봐도 쉽게 확인한다. 시간적 리더십, 전략적 리더십이 부족한 탓이다.
일이라는 것은 매출을 목표로 하는 기간에 접근하면서 단계적으로 하여야 될 일이 있다. 왕왕 이런 선후관계를 뒤죽박죽으로 리드하다 보면, 앞서의 그런 질책을 들어도 싼 낭패한 경우를 당하기 십상이다.
자동차 산업분야를 예를 들어, 3년 내 매출 목표로 하다면서, 이제 원리검증이나 상품화 가능성을 연구한다든지, 10여 년 이후에나 매출이 일어날 수 있는 기술품목을 당장 매출이 일어날 것처럼 부산한 것이 그런 경우이다. 하지만, 단계적 예측과 접근이 쉬운 일은 아닐 것이다. 그것은, 기술 및 산업화의 중.장기 Trend와 발전추이를 부단이 예측하는 노력이 쌓여야 가능한 것이다.
다음은 자동차산업분야에서 매출목표를 기준으로 단계적으로 時계열적으로 추구하여야 할 목표를 예를 든것이다.
전략적 리더십에 의한 관점(자동차부품산업)
시시각각으로 변해가는 환경, 의식, 여건, 기술을 지배하는 시간의 변수와 사업범위와 영역, 규모와 깊이를 지배하는 즉 공간적 변수를 잘 제어할 수 있다면, 이는 기업이 경쟁력을 유지하고 성장을 지속시키는 데 필요한 전략적 리더십의 발현이다. 이것은 우리가 사는 4차원의 세상에 걸맞게, 공간적 리더십과 시간적 리더십이 적절히 조화된 리더십 '4차원적 리더십' 이라 할 수 있을 것이다.
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