1. 혁신을 말해야 하는 이유
대한민국의 2013년 총교역액 1조 752억불, 수출은 5,596억불, 수입은 5,156억불로서 수출초과 441억불을 달성하였다. 자동차 및 자동차부품 수출은 승용차 443억불, 자동차부품 261억불로 총 704억불를 달성했고, 수입은 약 54억불을 달성했다. 따라서, 자동차산업은 수출은 한국제조업 전체수출의 12.5 % 를 차지하지만, 수출초과는 한국무역전체의 수출초과를 상회한다. 그만큼 자동차산업이 한국 수출산업으로서 역활이 크다는 것을 방증한다.
하지만, 화려한 자동차산업의 겉보기 위상만큼, 부품산업은 상황이 녹록하지 않다. 그것은 대부분 고전적 품목으로 지속적인 가격경쟁력을 통해, 최적화 내지는 최소화된 가격구조에 도달한지 오래고, 그런 가격구조를 통해 성장을 담보할 수 있는 여력이 이제는 한계에 이르렀기 때문이다.
이제 지속적인 투자여력을 확보하고, 경영을 계속 유지해나가기 위해서는 무엇인가 돌파구를 찾지 않으면 안된다. 어쩌면, 업체에 따라 극단적으로 사업포기나 구조조정같은 상황도 배제할 수 없다. 상황이 얼마나 심각한가? 왜 이런 상황이 도래 했는가? 이 상황을 타파할 정상적인 방법은 없는가?
혁신은 쉽게 입에 올릴 단어가 아니다. 그렇지만, 사업을 영위하고, 구조조정을 피할려면, 지금 이싯점에 대대적인 혁신이 절실하다. 그 방법은 무엇인가? 그렇다면, 그것이 가능한가?
2. 자동차부품산업 성장배경과 이력
2014년 한국의 인당 국민소득이 2만5천불, 일본이 3만8천불, 독일이 4만8천불이 될것이라 한다. 미국은 5만5천불, 1위인 룩셈부르크는 11만 6천불, 노르웨이가 약10만불이다,
한국은 1995년 국민소득이 1만불 수준으로 올라섰고, 2007년에 2만천불을 달성하였다가 2008년에 2만불 아래로 떨어졌다가 회복하여 6년만에 2만5천불을 달성할 것으로 보고 되고 있다.
내가 굳이, 국민소득 발전추세를 짚어 보는 것은 국민소득이 1만불, 2만불, 지금 2만5천불 되기까지 자동차부품산업 제조경쟁력(이하 '경쟁력')위해 나름대로 많은 고민과 직접 선두에서 참여를 해왔고, 그 바탕에 근거하여, 후대를 위해, 앞으로 5년, 10년 후의 경쟁력을 유지, 발전시킬 수 있는 전략적 고려를 해주어야 할 의무와 책임을 느끼기 때문이다.
국민소득1만불시점인 1995년 경 前後에는 '일본의 추종'이 전부였다해도 과언이 아니여다. 자동차 산업이 어느정도 규모의 산업을 시작할 시점이였지만, 설계나 생산기술 모두 일본기술에 기반하고, 일본 모방하기에 급급한 현실이였다. '3정5S', '도요타 간판방식', '일본식 자동화와 U라인' 등, 일본 제조기술자들의 고용과 입김으로 일본 현장따라가기에 충실하고자 발버둥쳤다.
그후, IMF를 거치고 2,000년이 들어서자 R&D중요성이 부각되고 너도나도 독창적인 제품의 정의(설계)와 공정의 정의(생산기술)에 나서면서, 이를 전담하는 기술연구소(설계와 시험검증과 생산기술)를 설립하고 기초기술을 확립하기에 여념이 없었다.
2005년을 넘어서면서, 어느정도 기술적 자립을 이루고 독창적이고, 독자적인 기술로 자동차부품 연구와 상품화를 달성한다. 이때쯤부터 현대.기아는 글로벌 진출을 본격적으로 확대하면서, 부품업체들은 모기업의 해외진출과 보조를 같이하게된다.
인도진출을 필두로, 중국 북경, 염성등, 미국 알라바마와 조지아주, 슬로바키아, 체코,러시아, 터어키,브라질에 진출하였고 2015년에는 멕시코진출을 앞두고 있다.
이러한 양적성장은 2008년을 깃점으로 해외진출이 급격화되면서 기하급수적으로 늘어난다. 이것은 국내시장의 성장한계와 경직된 노사문화, 급격히 상승하는 임율등의 문제등 국내적인 요인과 중국시장의 개방과 확대, 후발 중국업체의 추격등이 빌미가 되어 해외시장확대를 서두를 수밖에 없는 절박함이 작용한 결과이다. 아울러 늘어나는 규모를 감당하고, 국제적 가격, 품질 경쟁력를 확보하고 유지하기 위해, 그리고, 다국적 기업운영환경을 콘트롤하기 위해서, 자동화와 정보화가 필연적으로 요구되고 이에 따른 투자도 걷잡을 수 없이 늘어나게 된다.
3. 문제가 있는가?, 있다면, 핵심문제는 무엇인가?
자동차산업의 급격한 외형성장에 따라, 2008년 부터 2014년까지 약 7년동안 대부분 부품업체들의 외형 역시 약 3배내지 5배이상 확장되었다. 하지만, 반면에 수익성은 그처럼 증대하지 않은 것이다. 절대액마저 오히려 줄어드는 경우도 있을 것이다.
2008년이면 국민소득 2만불 내외를 이루었지만, 자동차산업은 국내성장이 국내지연되고, Global 생산증대에 의존하면서, 해외성장에 의존하게 되고, 이에 따라 해외투자가 늘어나게 된다. 이는 필연적으로 다국적 경영체제기반을 구축하고 지속적인 운영을 위해 추가적인 인적, 물적, 제도적 정비와 준비등이 필요하게 되고 이는 대량생산을 통한 부가가치 창출이 기반인 경영체제에 상당한 어려움을 가져오는 요인으로 작용한다.
물론, 어려운 환경속에서도, 해외진출과 성장확대를 슬기롭게 대처하고 이를 기화로 오히려 탄탄한 성장기반을 구축한 회사들도 많다. 여기서 앞으로 논하는 것은 이런 기업 현실을 반영하는 것이 아니고, 어려움을 겪거나 잠재적인 어려움을 안고 있는 특정한 경우의 업체의 문제에 국한 될 수 있다는 것을 전제한다.
그런 관점으로 봤을 때, 많은 기업에서, 투자에 비해 수익성 증대나 유지가 희생되고 수익성감소로 투자여력을 점점 상실해가는 현실에 직면하기도 한다. 여기에는 양적증대에 대응하는 경영체제를 효율적으로 달성하고 관리하는 고려가 부족하고, 이를 뒷받침할 기술의 확보, 이를 꿰뚫러 보고 미리미리 헤쳐나갈을 모색하는 지혜가 부족함에 기인한다.
여러나라에 걸쳐 진출해 있으면, 모든 나라들의 성장조건이나 환경이 일율적이지 않기 때문에 환율차이로 인한 이익과 손해가 교차되고 그영향이 상쇄되기도 한다. 이는 결정적으로 좋아지거나 결정적으로 손해를 보는 것을 서로 상쇄하여 어느 정도 위험을 분산.회피하기는 하지만, 어느 경우에든 이익과 손해가 상존하게 되고, 잘못 예측하고, 운영하게 되면 일시적으로 리스크가 배가 될 수가 있다.
'깊이 팔려면 넓게 파라' 는 속담이 있다. 입구를 좁게 해서 파내려가면, 경사도가 급해지면서 어느 깊이로 내려가면 기껏 파내려간 주변이 무너지게 되기 때문에 원하는 수준이 더 깊을 경우, 더 이상 파내려 갈 수 없어, 목표에 도달할 수 없는 것이다. 그래서 넓게 터를 잡아가면서 깊이를 추구해야한다. 하지만 불 필요하게 넓게 터를 잡는 것도 낭비일 수 있다. 그러므로 본질에 접근하기 위해, 깊이와, 충분한 경사도를 예측하여 터를 적절하게 잡고 파내려 가야한다. 수시로 경사도를 측정하여 필요하다면, 터를 넓히거나 줄이는 작업도 병행해야 한다
외형성장이 확대되면서 왜 수익성이 그만큼 확대되지 않거나, 어떤 경우에는 줄어 드는 지, 터를 파듯이, 경영현실을 직시해야 하고, 그 대비를 해야 하는데, 경영현실의 직시에서부터 왜곡이 일어나고, 기술의 축적이 지연되면서 급격한 성장의 경사도를 따라가지 못하고 주춤거리고 있는 것이다.
자동차산업이 외형성장이 지속되는 한, 겉으로 들어나지는 않지만, 그래서, 부품업체들은 외형성장이 멈추는 순간 모든 것이 무너질 지도 모른다는 두려움을 알게 모르게 느끼고 있는 것이다. 어쩌면, 내부적으로 빼도 박도 못하는 상황까지 몰릴 수도 있을 것이다. 본격성장 10년도 되기전에, 이런 조짐이 나타난다. 왜 이런 상황에 내몰리는가?
첫째, 진정한 Global화 여건 부족과 전략 부재이다
스스로의 시장개척과 판단에 의해서가 아니라, 특정하거나 제한된 고객인 모기업이 외형성장정책에 의존하거나 안주하면서, 고객의 진도를 빼는 데, 피동적으로 대응할 수밖에 없는 현실과 역량이기 때문에, 고객의 성장진도에 동참을 하면서도, 언제 굴러 떨어질지 모르면서 불안함을 속으로 느끼면서, 어쩔 수 없이 따라가고 있는 것이다. Global화 되면서도, 진정한 Global화를 이루지 못하는 한국적 현실이라 할 수 있다.
진출고객의 성장이 지속되는 한 경제적으로 Global운영을 구축하고 유지한다고 할 수 있다. 다른 선택의 여지가 없다. 그러니, 진출고객의 성장이 지속되기를 기대하는 수밖에 없다.
그리고, 진출국가의 환율 사정에 따라, 진출기업과 진출기업에 부품을 공급하는 모기업의 입장이 상반된다. 환율사정이 안정되면 그 변동량의 영향은 시간을 두고 흡수되기 때문에 대응이 용이하지만, 그 변동이 급격할 경우에는 일개 작은 기업으로는 속수무책인 상황에 직면하게 된다. 최근, 우크라이나 사태로 루불화 환율이 반토막이 나면서 러시아 진출사나, 진출사에 부품을 공급하는 업체나 모두의 여건이 엄청나게 어려운 국면에 직면한 것이 그 사례이다
이런 사건이 특정한 국가에, 특정한 식의 일시적인 사건이겠는가? 이런류의 사상황전개가 세계어디서는 언제든지 일어날 수 있다는 사실을 전제하고 경영전략을 수립해야 한다.
둘째, 과다한 생산설비투자 문제를 들지 않을 수 없다.
생산기술이, 오랫동안 일본모방에 급급하다가 자립한 것은 평가할 많한 일이지만, 일본기술을 벗어나고 독립적이고 독자적인 수준에 올라 있다는 어설픈 자신감과 어설픈 기술이 과대망상적으로 자리잡으면서, 라인의 구축에 투자비가 상승하는 결과를 초래한다. 부품단가는 저하하는 경향인데, 기술향상, 품질향상요구가 거세지면서, 이를 달성하기 위해, 생산설비의 투자가 증대하게 되는 주 원인으로 작용하게 된 것이다.
이렇게 되는 데는 표준화와 성력화 고려가 부족한 자동화에 원인이 있다. 생산공정의 이행과 생산 계획 및 실적의 교환을 기본으로, Pool Proof, Lot추적성, 설비예방진단, 설비관리, 공정문서, 품질Data Gathering등 어지관한 현장 정보의 취득과 관리를 해야하는 분위기에서 생산라인의 효율과 Balance를 유지해야하는 이른바 [공정의 정의(Process Definition)]를 위해 무수한 장비.설비가 필요하게 되었고 이것이 자동, 수동으로 연계되는 것이 현장관리의 기본조건이 되고 있지만, 각 공정의 최소정의와 C/T의 Balance를 유지하는 것이 중요한 기술이 되어왔다.
오래전부터 '자동화', 'CIM' 란 개념이 자동차부품에도 회자되어 왔다. CIM이란 Computer Aided Manufacturing을 말한다. 모든 설비, 공정제어 및 관리에 Computer와 Computer연결환경으로 제조과정을 제어하는 체제이다. 자동화한 라인과 연결하여 생산계획부터, 가능한한 사람의 개입을 배제하고, 공정마다의 종합상황판단과 관리를 쉽게 하며, 생산.라인 정보취득을 용이하게 하여, 가능한한 사람의 개입을 줄이고, 예측가능한 관리, 종합통제가가 가능한 관리를 구현하는 것을 목표로하는 시스템이다.
'사람이 1인이 투입되는 공정을 로보트를 투입하여, 자동화 할 수 있으면 그리하라' 하는 것이 로보트 1대가격이 1억원대 시절의 생산라인 개선 명제였다. 그러니 로보트 가격이 반값으로 떨어진 요즈음은 로보트 투입이 가능한 여건이면 당연히 로보트투입하여 자동화하는 것은 상식처럼 되어버렸다.
'인건비가 얼마인데? 사람투입하는 것보다 낫겠지? 사람은 골치아파. 무조건 사람을 대신할 수 있으면 대신해'
이런 생각이 경영의식과 생산기술자의 의식의 기저에 선입관으로 깔려있다. 물론 당연히, 라인의 Balance를 철저히 추구하여 가동율을 극대화하고, 효율적 운영을 전제로 로보트를 투입하여 자동화하는 것은 좋다. 그러나, 이런 자동화 설비는 투자비 확대를 유발하고, 감가상각비등 거의 고정비로서 제조원가에 압박을 준다. 공정Balance문제와 가동율이나, 효율운영에 문제가 지속적으로 생긴다면, 이런 결과로는 어렵지 않게 보다 배꼽이 커지는 우를 범하게 된다.
'생산량의 증감에 탄력적으로 대응하고, 투자비를 줄이며, 고정비를 최소화할 수 있는 방안이 철저하게 구현된 그런 공정정의, 그것에 기반한 공정Balance와 가동율달성, 효율운영을 고려한 자동화' 즉, '생산기술과 생산운영기술이 관건' 인 것이다.
셋째 정보화 문제이다.
요새는 '자동화', 'CIM' 이란 단어들이 입에 오르내리지도 않는다. 현장에서 실종된 것이다. 여기에는 자동화, CIM의 개념이, MES,POP의 개념으로 분화되고 ERP로 관리되는 체제로 전환되고, 이에 따라 '자동화', 'CIM' 개념이 자동차부품 생산라인 구축에 적용하고 있다는 것이 상식처럼 되어버렸기 때문이다.
MES는 'Manufacturing Execution System'은 생산라인단위로 생산계획과 실적, 설비관리등을 수행하는 시스템으로 ERP에서 내려온 Order사항과 POP서 전달받은 사항을 종합.분석하여 필요한 조치를 생산 공정, 라인등 생산부문에 제공하고,ERP에 전송한다.
POP는 'Point of Production'으로 생산공정의 설비단위나, 공정단위로 이루어지는 생산실적, 품질, 자재투입, 설비정보의 실시간 수집하여 MES에 전달하는 기능을 가지는 것이다.
ERP는 Enterprise Resource Planning 자원관리, 전사적 자원이라면, 재료, 사람, 설비, 방법인데 이를 효율적으로 계획하고 사용하며, 사용결과를 평가하도록 지원하는 종합 경영관리정보시스템이다.
ERP는 현대적 기업에서는 경영관리의 기본이고 필수이기 때문에 어떤 형태로든, ERP체제가 준비되지 않고는 회사경영이 불가하다. 전세계적으로 수많은 Solution이 상품화되어 사용되고 있으나, 자동차 및 자동차 부품산업에서 가장 유명한 System이 'SAP'으로 알려져 있다. SAP은 'Systems, Applications Products in Data Processing' 독일의 SAP사 제품이다.
아래 표는 대표적인 ERP System이 적용되고 있는 사례이다.
결국, 대부분의 기업이, 10년가까이를 급속한 성장을 겪으면서, ERP, MES, POP를 구축하게 되고, ERP, MES, POP의 구축은 생산행위, 물류의 자동화와 더불어 공장관리, 경영관리 전반을 지배하게 되었다. 다시말하면, 공장관리, 경영관리를 위해서는 생산행위, 물류의 자동화를 구현해야 하고 이를 위해서는 오래전부터 ERP, MES, POP의 구축이 필연적으로 된 것이다.
이에 따라 생산방식과 운영도 획기적으로 바뀌게 되었다. 현장은 로보트등 자동화가 엄청나게 진전되었고, MES/POP 체제로 현장에서 이루어지는 어지간한 실시간도 수집, 계산, 자체적으로 가공하여 Display하거나 ERP시스템에 전송하여 생산운영이 손안에 보일 수 있도록 구축되어 있는 것이다. 물류 즉, 자재의 흐름이 실시간으로 파악.분석되고 문제를 파악하여 제공하는 것도 포함한다. 그결과로 경영관리의 기본인 생산실적, 재고파악과 자재수불이나 여러경비, 비용등의 마감을 거쳐 이른바 '결산'이라는 경영활동의 결과를 신속 정확하게 제공하고 여러각도에서 분석할 수 있는 기본자료와 분석자료도 제공할 수 있는 것이다.
적어도 겉으로는 그렇다. 그런 목적으로 자동화와 ERP/MES/POP를 구축했다. 그렇게 운영되고 있다. 그런데 왜? 수익성은 개선되지 않는가? 여기에 무슨 문제가 있다는 것인가?
자동화 문제는 앞서 언급하였다. 운영의 문제로는, 아이러니 하게도, 현대적 공장운영과, Global화에 따른 통합경영관리에 필수불가결하게 되어버린 ERP시스템의 도입이 큰 문제로 작용한다. ERP 문제라기 보다는 ERP프로세스에 적응하고 적용하는 내부 프로세스나 리더십의 문제라 할 수 있다.
ERP시스템은 실시간 생산운영정보뿐만아니라 경영관리의 최종결과인 결산이 마무리 되기까지, 물류정보외에도 여러 정보들이 정확하게 입력되고 마감되어야 한다. 하지만, 이런 정확한 실시간 정보의 입력과 마감등의 관리 필요때문에 오히려 관리비용을 증대시키는 결과를 초래 했다.
실시간 정보란, 실시간 생산실적, 실시간 재고의 파악, 생산실적의 마감, 재고마감, 차기 생산계획의 수립, 차기발주량의 생성등 물류의 흐름에 따라 일련의 반복되는 생산물류의 흐름에 기인하는 정보이다. ERP, MES, POP는 이 실시간 정보를 생성하고, 생성된 실시간정보를 기반으로 운영되는 시스템이다. 이 실시간 정보의 지연이나 오류는 ERP, MES, POP의 운영차질을 빚는다. 이 차질은 고스란히 생산물류의 혼선으로 이어져, 물류의 혼선, 이로인한 재고관리를 유발한다.
생산물류는 제조원가의 80~90%를 점유한다. 생산물류의 관리혼선은 그만큼 수익성에 대미지를 주는 것이다. 따라서, 생산물류관리에 많은 Man-hour가 필요해진다. 많은 Man-hour가 소모되어 생산물류정보가 파악되고 생산물류정보의 혼선이 정비되어야만, MES/POP,나아가서 ERP시스템이 제대로 작동할 수 있기 때문이다.
그러나, 결품을 막기 위해 매일의 완제품재고조사, 부품 재고조사, 생산실적을 파악하기 위한 각 라인의 작업일보관리 등 생산물류정보와 전쟁을 벌이는데, 많은 Man-hour를 투입하고 있는 것이다. 이 Man-hour의 과다한 투입이 매일 반복되고 있는 것이 ERP/MES/POP를 구축하고 있는 대부분의 공장의 현실이다. 즉, 매일 반복되는 과다한 Man-Hour투입결과로 그나마 생산물류정보의 정합성과 정확성을 달성하면 그나마 나은 편이다. 실제로는 Man-Hour투입하고도 그결과로 나타나는 정보는 생산활동에 심대한 영향을 미칠 정도로 오류투성이다.
자동차부품 제조공장에서, 제조원가의 80~90%를 점유하는 생산물류의 관리는 경영관리의 전부라 해도 과언이 아니다.
그러나, 수천 품목의 재고조사를 매일 반복하는 것도 불가능하다 하여 대부분 Sampling으로 조사한다. 이 조사 역시 눈으로 세어 보고, 무게를 재어보고 판단하는 데, 이 오류 역시 상당한 수준이다. 하지만, 이 오류는 묻혀지고 마감될 수밖에 없다. 이것을 반복하는 행위를 날마다 반복한다. 그러니 대부분 장부재고로 대치하고 월에 한번 정도로 상세한 재고조사를 실시하여 장부재고와 실물재고를 파악, 조정한다. 이 작업도 예삿일이 아니다. 조사부하업무의 양도 문제이지만, 정확성의 문제도 크다.
또, 자재를 발주를 주는 행위가 있다. 재고량에 기초하여 소요량을 고려 발주를 행한다. 재고조사량이 부적절하면, 발주량도 부적절할 수밖에 없다. 안전한 재고 수준을 장담할 수 없어지면, 생산량이나 부품발주량은 부풀려진다. 완제품재고량이 불안정하면, 생산계획량이 부풀려지고, 부품재고량이 불안정하면 자재발주량이 부풀러진다.
이 부풀러진 양이 월말 결산에 드러나기 때문에 중간에 조정이 들어가야 한다. 즉 고객의 생산실적에 따라 납품실적이 있게된다. 이 실적은 매출과 연결되기 때문에 속일 수 없다. 그러면 이것에 기반하여 생산실적이나 자재실적이 근접해야 하는데, 여기에 2종류의 인위적 불합리가 존재한다.
우선 月중에 비정상적인 발주량의 조정이 이루어진다. 초기에 발주가 과대하게 이루어지는 것을 마감하고, 그월마감 10일이나 1주일 전부터 발주량을 조정하는 것이다. 이 결과는 고스란히 부품업체의 부담으로 전가된다. 일종의 발주자(갑)의 횡포라 할 수 있다. 두번째는 재고량을 속이는 것이다. 재고조사결과의 실물과 장부가 다르더라도, 시스템은 장부기재만을 취하기 때문에, 경영적으로 직접 조사하지 않은 이상 확인할 수가 없다.
한마디로 주기적으로 재고조사를 하면서 부정확을 양산하고, 심지어는 그 조사가 부정확한지 정확한지도 모르는 현상이 반복되는 것이다. [재고량=기초재고-사용량] 이다. 만약, 재고기준이 부적절하고, 사용량 즉 실적수집이 부정확하면, 심지어 매일 재고조사를 해야하는 품목이 생긴다. 왜냐하면 결핍문제가 생길것인지 안생길 것인지 판단할 수 없는 상태가 되기 때문이다.
ERP시스템이 매일매일 재고정보의 마감을 필요로 하고, 이에 대응하기 위해 어떤 경우에는 매일매일 실물.정보확인을 거쳐, 명목상으로라도 실물과 정보가 일치하다는 정보를 재공하여 주어야 하는 것이다. 무작업품목의 파악, Back Log해소등이 이 과정에서 매일매일 필요한 프로세스들이다.
다시말하면, ERP/MES/POP등 생산물류관리에 엄청난 투자를 하여 외형성장을 뒷받침하기 위해 구축한 시스템이, 그 시스템을 유지하고 운용하기 위해서 매일매일 피할 수 없는 상황이 빈번해지고, 부정확한 작업을 반복해야 하고, 그 때문에 실질적인 재고관리, 생산물류관리는 해결되지 않고, 복잡성 , 불안정성은 해소되지 않고, Man-hour만 증대하는 결과를 초래하여 오히려 수익성 저하의 주원인으로 작동하고 잇는 것이다.
4. 그러면 무엇을, 어떻게 해야 하는가?
여기서 이야기하는 혁신의 대상과 방법 역시, 모든 기업 현실을 반영하는 것이 아니고, 어려움을 겪거나 잠재적인 어려움을 안고 있는 특정한 경우의 업체의 문제에 국한하되 그것을 일반화시킨 처방이다는 것을 우선 전제하고자 한다.
<우짜몬 되는데?>
★ 고전적 리더십교체
★ 기준/표준의 재설정
↔ Back to the Basic
★ 간결하고, Balance가 맞는 프로세스 재 정의와 시스템화
반복되는 유사 공정정의, 라인설계 를 디지털화하여, 엔지니어링 부하을 단축하고, 이를 창의성을 발휘하는 데 쏟도록 하여 프로세스나 설비의 표준화와 단순화를 고려하고, 효율적이며, 라인Balance가 극도로 반정하는 생산기술 체제가 확립되고 운영되어야 하
↔ 핵심의 재정의하고 자동화하라. 비핵심에 굳이 자동화 투자를 삼가하라
↔ 생산물류는 실물과 정보가 공존한다.이의 시스템화는 단순정보 시스템과 분리하라
↔ 재고조사 없는 재고관리 구현하라
★사전/사후원가,수익성 예측비교로 출발하라
☆Cyber Engineering 활성화하라
★상기위배업무는 과감히 폐기하라
이론이 아니라 직접실천한 결과로 도출한 결론과 처방
'수상잡록 > 수상록.에세이' 카테고리의 다른 글
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