허튼(?) 소리 해야겠습니다.
'무지한(?) 현장을 향하여' 라는 제목을 붙였습니다만....
세월호 관련자들만 무지하다 할 수 없읍니다. 세월호에 직간접으로 관련된 총체적 국가.사회의 체제의 허술함처럼, 잘나간다(?)는 자동차부품 회사도 어느 회사할 것없이, 겉으로 들어나지 않지만, 허점 투성이라 생각됩니다. 이 글은 개인적으로는 직장생활의 마지막으로, 선.후배들에게 정리하여 들려준다는 나름대로 비장(?)한 심정으로 써나가는 글들중의 일부입니다. 말로만 그치는 것이 아니라, 언급한 부분을 해결하기 위해 나름대로 직접참여하여, 혼신(?)을 다하고 있습니다만 어찌될 지? 감당할 수 있는 부분 중 일부 겉으로 들어나는 결과는 세월이 좀 흐른 후에 다시 정량적으로 정리할 것입니다.
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
`아는 것이 힘이다´
데카르트와 함께 중세 기독교철학인 스콜라철학을 비판하고, 근대철학의 기초를 세운 근대철학의 선구자, 영국의 프란시스 베이컨의 말입니다.
기업의 존재하는 한, 존재하기 위한, 영원한 화두는 `생존´, ´성장´입니다 그것을 방해하는 것은 비효율. 낭비이며, 이것이 발생하는 원인은 대부분이 어떤 행태로든, 무지(無知)에 기인하여, 이것이 경쟁력과 성장동력을 잠식하는 일을 도맡아 하기 때문입니다.
더욱 구체적으로는, 성장동력의 잠식은 생존과 성장을 위한 구체적이고 실천적인 전략부재, 그것은 산업현장을 필요로 하는 수요예측, 미래수요를 예측하는 트랜트분석에 대한 무지에다, 무지를 이겨 내려는 의지, 의지가 있다하나, 구체적으로 실천하고 어려움을 극복하고자 하는 힘의 부족이 원인이라 할 수 있습니다. 어쩌면, 무지한 지를 모르는 어리석음이 더 큰 원인이라 할 수 있겠지요. 무식하면 용감해진다는 말처럼, 무지가 더 큰 무지를 낳는 결과일 수도 있습니다.
`아는 것이 힘이다?´
다시 한번 되새겨봅니다. 만고의 진리라는 느낌으로 다가옵니다. 다만, 힘에는 정당한 힘과 몹쓸 힘이 있다는 것을 기억해야 할 것입니다. 몹쓸 힘을 휘두르는 것은 야만적인 폭력입니다. 이 것은 정당한 힘이고, 저 것은 몹쓸 힘인지, 참으로 애매하기는 합니다만, 정상적인 교육을 받고, 평범하고, 선량하게 살아온 보통사람들이 배워오고, 겪어온 시각으로 재단한다면, 정당한 힘과 몹쓸 힘이 대충 가려지지 않을까 생각합니다.
힘을 실천하는 것이 일입니다. 힘이 없는 것은 무지 때문입니다. 무지하기 때문 적재적소에 힘을 발휘할 기회를 갖지 못하는 것이라 할 수 있읍니다. 몹쓸 힘 역시 무지 때문에 생긴다 할 수 있읍니다. 제대로 아는 것이야 말로 정당한 힘의 원천입니다 그리고 그 힘을 제대로 사용하는 것은 정의입니다. 제대로 사용하지 못하거나 제대로 사용을 기피하거나, 잘못 사용하면 정의롭지 못한 것입니다.
왕왕 사람들은 항변합니다, `무지가 죄입니까?´
하지만, 어떤 일에서든, 무지하기 때문에, 마치 최선이라 믿고 벌리거나, 무모하게 벌린 일이 잘못되면, 남 핑계대고, 변명하는 것이 다반사입니다. 이것은 정의롭지 못한 것입니다. 그러니 우리사회에 정의롭지 못한 일이 다반사로 일어난다 할 것입니다. 남의 핑계는 물론이고 남의 선의를 왜곡하고, 자신의 허물을 감싸는데 이용하기도 합니다. 이것은 정의가 아닌 것 즉 불의가 아니라 악입니다. 죄악입니다. 그 짓마저 이 사회에는 얼굴을 처들고 뜻뜻하게 저지르는 부류들이 늘어갑니다. 그건 부류에 갈채를 보내는 사람들이 많아지고 있습니다. 義가 무너진 것이지요.
일찌기 노자께서 '道가 무너지면, 德이 나타나고 德이 무너지면 仁이 나타나고, 仁이 무너지면, 義가 나타나고, 義가 무너지면 禮가 나타난다 했지요?
작금의 시대에 義가 무너지는 것을 보니 禮라도 나타나서 사회를 지탱해야 하는 데, 그 禮마저 실종하고 있으니, 갈 데까지, 가보자, 그렇다면 禽獸(금수)사회로 가보자 하는 분위기인가요?.
기업에서도 예외는 아닙니다. 기업에서 무지한 것과 죄는 무엇이겠읍니까? 지속적인 비효율. 낭비를 유발하는 것입니다 그 사실이 낭비, 비효율인 지 모르는 것은 무지이고 알면서 방치하는 것은 죄입니다 나아가 이를 유발시키는 것은 더 큰 죄입니다.
회사의 성장동력을 준비하지 못하는 것은 무지이고 성장동력을 훼손하는 것은 죄악입니다. 미래세대에 더 큰 죄를 짓는 것입니다.
무기체계를 보십시오 시점별로, 단계별로 대응무기가 구비되고 구사됩니다. 개인화기부터 20mm포, 40mm 포, 단거리 미사일, 장거리 미사일까지. 방공망이 차례로 뚫려오는 거리나 시점에 따라 적절하게 대응하는 무기들이 준비되어 있는 것 아니겠습니까?
회사의 성장동력도 그와같이 바로 눈앞의 이익창출과제부터 단기, 중기, 장기적 전략에 이르기까지, 부단히 경쟁럭을 확보하고 성장의 기반을 구축해나가는 수단을 확보하고 실천해나가는 것입니다.
이런 시각으로 볼 때, 회사의 일에는 안타깝고, 후회되고, 분노하고 싶은 오류, 무지가 많습니다. 나이 60을 넘겨 인생의 시계가 황혼녁으로 치닫고 있는데, 덩치는 커지고, 내부정비는 더뎌지고 오히려, 혁신과 미래공장의 모습과 멀어지는 것 같아 안타까움이 더욱 커집니다. 그 중 대표적이라 할 수 있고, 모두라 해도 이상하지 않는 문제와 대책은 다음과 같습니다.
첫째, 제품을 정의하는 3차원(3D) 정보를 1차원 생산정보 변환하는데 있어서의 부정확하고, 비효율 .
이것은 모든 비효율과 낭비의 근본적인 원인을 제공합니다.설계정보는 3차원정보이기 때문에 생산정보시스템은 이를 그대로 프로세싱할 수 없습니다.과거에는 `Engineering BOM(E-BOM)이라는 2차원 양식에 3D정보를 2D로 전환시켜, 사람이 직접 프로세싱하거나 이를 기반으로 1차원생산정보로 변환시켜 사용했읍니다. 1차원 생산정보로의 전환중 대표적인 정보가 '품목마스터 정보' 와 '구조관계'를 정의하는 것입니다. 구조관계와 품목 마스터 정보를 연결하여 이를 Manufacturing BOM (MㅡBOM)이라 부릅니다. 여기에는 EㅡBOM 단계에서 정의하지 못하는 공정외주나 반제품정보가 추가되는 것입니다.
이와같이 생성된 MㅡBOM은 시스템의 처리결과물이지 처리기준정보는 아닙니다. '구조관계' 및 '마스터정보'만이 입력 기준정보입니다. E-BOM은 설계의 결과물로, 3D정의를 1차원정보로 변환한 것이 구조관계 및 마스터정보이기 때문에, E-BOM은 원시 기본정보라 할 수 있습니다.
작금의 현실은 아주 초보적이고 기본적인, EㅡBOM, 구조관계 및 마스터정보, MㅡBOM의 개념의 혼돈 및 부정확으로 인하여 프로세스의 혼선되고, 관리부하는 엄청 늘어나고, 이후 이루어지는 생산물류비용이 결정적으로 영향을 받게 됩니다
둘째, 부정확한 생산실적정보와 물류정보에 지배당하는 생산시스템 .
자동차부품산업공장의 제조원가의 80 ~90%이상이 생산물류에 지배받습니다. 그래서, 예를들어, 5%정도의 생산물류의 개선이 안정적으로 지속되면, 4~4.5% 이상의 수익성 개선으로 나타납니다. 반대로 생산물류가 잘못관리되어 5%정도의 비효율, 비용상승을 유발한다면, 순식간에, 약 4~4.5%이상의 수익성 악화로 이어집니다. 일반적인 원가절감이나 상승이, 특정 Item을 대상으로 이루어지지만, 이것은, 전체의 80~90%를 대상으로 하기 때문에, 긍정적이든, 부정적이든, 그 효과가 크고, 결산과 거의 동시에, 정량적으로 나타납니다. ,
생산물류의 핵심은 '생산계획' 및 '실적' 정보입니다. 계획은 납품계획과 연계하여 최소재고를 유지하며, 결품없이 지속적으로 공급할 수 있는 생산흐름을 만드는 것이고, 생산활동의 결과로 이루어지는 생산실적정보는 실시간으로 집계되고, 재고상황을 실시간을 파악되어야 합니다.
이를 바탕으로 출하계획, 생산계획, 자재계획이 수립되고 출하실적, 자재발주 및 입고가 이루어집니다. 만약 사용량 즉 생산실적이 오류를 일으키면 '현재재고'가 불안정해지고 '소요량ㅡ현재재고'로 이루어지는 발주량이 불안정해집니다. 불안정한 발주량이 매일, 대량으로 자동생성되기 때문에 그 파급영향은 자체공장뿐만 아니라 협력업체까지 엄청난 부정적 영향을 미칩니다.
발주량을 믿고, 생산준비, 자재준비를 하는데, 이것이 매일 재고관리수준에 따라 춤을 춘다면, 어떻게 효율적인 대응이 가능하겠습니까? 대량생산체제에서는 생산실적 정보의 오류를 줄이는 노력이 필요합니다. 요새 생산체제에서는 생산실적 대부분은 자동으로 Gathering 됩니다. 하지만, 생산라인의 실적 Counter나 입력장치, 입력행위의 오류, 데이타 전송하는 장치의 오류, 전송시점의 오류, 실적이전, 재고이전 지연 또는 불일치, 무계획 작업의 개입등으로 '생산실적의 정.물(情.物) 불일치'가 다반사로 발생합니다. 0~1%, 때에 따라서는 2%이상의 정.물 불일치가 일어날 수 있습니다. 이것은 극히 정상적인 현상입니다.
즉, 복잡한 라인에서 이런 정보들의 정.물 불일치를 인정하지 않고, 완벽한 정.물 일치를 유지하기란 현실적으로 거의 불가능합니다. 그림에서 부품입고( I1 )과 제품출고(O2)는 거래명세나 세금계산서등의 근거가 되는 법적서류와 직결됩니다. 그것은 생산물류이전에 관리되고 지켜져야할 정보입니다. 문제는 생산라인의 실적 정보 Ix입니다.이것이 불안정하면 제품창고의 재고가 불안정합니다. 제품의 특성상, 특수제작용기에 담아두는 데, 특히, 매일소량으로 흐르는 품목이 제품창고에 섞여 있을 경우, 앞서의 이유로, 제품창고의 완제품재고 정보와 생산실적정보인 IIx와의 차이가 발생하고, 이 때문에 완제품 창고의 재고모니터링에, 사람에 의한 관리가 불가피하게 되는 것입니다.
부품창고재고도 마찬가지입니다. 생산라인의 실적 정보 Ix가 불안정하면 부품창고의 재고가 불안정해집니다. 즉 [현재재고=기초재고-생산실적(사용량)]인데, 사용량이 앞서의 이유로, 불안정해지면, 현재재고도 불안정해지는 것이지요.
이것은 ERP시스템의 운용에서, Back Log나 무계획 작업을 발생시킵니다. 때문에, 이를, 검증하고 해소하기 위해, 재고조사표나 작업일보등 수기기록하는 우를 범합니다. 수기기록에 근거하지 않고 자동으로 Gathering하기 위해 시스템을 모든 라인, 주요공정에 설치를 해두고도, 다시 수작업기록을 해야하는 우를 범함하는 것이지요. 엄청난 넌센스라 아니할 수 없는 것입니다.
주. Back Log : 재고관리부문에서 실물입고했지만, 장부기재지연같이 처리지연
그래서 데이타의 목적에 따라 관리가능한 정.물불일치 허용치를 두고 관리하는 것이 합리적입니다. 대신 그 차이가 전체 물류에 미치는 영향을 극히 줄여주는 조치가 필요합니다. 이것이 '완제품 창고 입고 Counting' 입니다. 이로서 완제품 창고의 재고상태모니터링이 완전해져, 재고상태가 파악된다면, 생산계획이나 부품 발주량의 합리적 설정이 가능합니다.
그림에서, Ix는 'LOT관리 즉 추적성관리', 'SPC', '생산라인의 계획 및 실적', '생산성 및 생산효율의 목적'에 국한합니다.
주. SPC: 통계정공정관리(Statistic Process Control)
총부품재고 = 부품창고재고(A1) + 재공재고(A2)
= [A1 + I1 - O1] + [A2 + O1- Ix]
= [A1+ A2 + I1- Ix]
즉, 많은 회사들이 O1의 행위를 하는데, 정상적이라면, 생산물류 입장에서는 불필요한 행위라는 것을 알 수 있습니다.다만, LOT추적, 재공관리가 복잡하고 어려운 경우, O1과정에 정상적인 흐름이 존재하지 않는 경우(외부유출) 등이 존재할 때, 부품창고.재공관리등의 목적으로 운영할 필요는 있습니다.
재고상태는 품목별로, 1개의 용기에 담을 수 있는 수량, 총 용기수량,완제품창고의 면적과 적재단수등, 운송거리(시간), 고객라인의 제품대기공간과 총리드타임을 고려하여 판단합니다.
총리드타임(Lead Time, 이하 LT)는 초공정(자재투입)에서 부터 최초에 만들어지는 제품까지 걸리는 시간(이하 LT1)에, 용기에 정량을 적입하여, 운행차량에 적재할 수 있는 최소 적재용기수량의 제품을 생산하는 데 걸리는 시간 (이하 LT2) 의 합을 말합니다.
즉, LT= LT1+ LT2이고 LT2=Cycle Time x 용기당 적입수량 x 용기수량(=납품차량이 경제적으로 운송할수 있는 용기수량) 입니다. 용기기준, 재고기준등과 1~3개월단위로 실적과 비교하여 실물흐름름 재평가 설정되어야 합니다.
재고상태는 긴급상황, 과소영역, 완전영역, 과대영역으로 판단합니다. 예를테면, 어떤 품목의 일 2교대생산패턴에, 소요량이 일1,000 EA이라면, 앞의 용기, 창고조건, 운송거리...등을 고려하여, 1일분재고인 1,000EA 의 재고 보유를 '안전(1.0일분 재고)영역', 2.0일 분재고, 즉 2,000EA이상은 '과잉재고', 1,000~250개는 '과소영역', 250EA이하는 '긴급상황' 으로 설정합니다. 250개는 일 1,000개 소요량 대비 반나절 재고입니다. 장비고장등 비상상황이 발생하면, 순식간에 결품상태에 이를 수 있는 재고 수준이지요.
완제품 재고상태가 정확하게 파악되면, 다음 것이 가능해집니다.
1)완제품재고가 안전영역에들어 있으면, [생산계획 = 납품계획 =고객계획]
2)완제품재고가 과잉영역에 들어 있으면, [생산계획= 0, 또는 반나절 생산] 즉, 과잉재고의 괴잉정도에 따라 행산계획을 없애거나, 과잉상태가 해소되는 시점을 추정하여 그 시점부터 생산토록(보통 주. 야 구분) 계획합니다.
3)완제품 재고가 안전영역보다 작으면, 생산계획(생산소요량)량을 납품계획 즉 고객계획량보다 소량(α) 늘립니다.
이때는 일시에 안전영역을 회복할려고 하지 않고, 자체생산능력, 납품업체의 능력을 고려하여, 잔업, 특근등으로 인한 추가비용이 최소화되는 방향으로 적정일 수로 나누어 수급토록합니다.
<완제품 재고 상태와 생산계획>
부품재고 상태도 유사한 방법으로 부품재고기준이 설정되고, 이 기준에 의거 부품재고 수준이 판단이 가능해집니다. 즉,
1)부품재고가 안전영역에들어 있으면, [자재발주량= 생산계획]
2)부품재고가 과잉영역에 들어 있으면, 자재발주 취소나 자재발주량을 생산계획(생산소요)량보다 줄입니다.
3)부품재고가 안전영역보다 작으면, 자재발주량을 완제품재고를 늘리는 방식과 유사하게 점진적으로 생산소요량보다 소량(β) 만큼 늘립니다.
<부품재고 상태와 발주계획>
이처럼, 완제품, 부품재고관리가 완전해지면, 즉 재고상태가 확실히 모니터링되면, 완제품이나 부품재고상태가 안전영역이면, 이른바, [도요타간판방식에 가까운 발주량 생성이 가능]해집니다. 재고상황이 과잉이나 과소일 경우에도, 용이하게 콘트롤이 가능해 집니다.
즉, [발주량= 소요량-현재재고(계산치) ] 를, [재고예측량= 소요량- 발주계획량]으로 치환하여, 계산된 재고에측량의 과대, 과소, 안전영역으로 판단하여, [발주계획량=생산계획량=납품계획량]이 되도록하는 것입니다.
재고가 안전영역에 있더라도, '생산능력이 충분하면, 라인을 하루 할당된 주.야작업시간을 풀가동하여 비록 과잉재고가 되드라도, 생산직.간접인력의 가동을 높이자는 현장의 의견'이 큰 고정간념과 저항으로 작용합니다. 과거나, 생산형태, 소량생산품목에 따라 이 논리가 경제적일지 모르지면, 다품종 다량의 주야 2교대, 3교대, 4교대등의 생산패턴인 자동차부품업체는 '생산 직.간접인력의 인건비보다 제조경비의비율이 훨씬 높고,과잉재고에 따른 관리.라인정비.운송등의 불필요비용이 많이 발생하기 때문' 에 현장의 논리는 적절하지 않다고 할 수 있습니다.
셋째, 3D제품정의 정보의 2D공정정의 정보로의 전환에 있어서의 비효율.
공정정의는 제조방법 및 과정 즉 공정순서를 정하고 여기에 장비.설비를 배치하고 사람을 배정하여 동작하게 하는 과정을 정의하는 것입니다. 제품이 3D로 정의되는데 공정의 정의가 2D도면으로 이루어진다면 이것은 비유컨데, 스마트 폰 시대의 4G정보를 구형의 핸드폰이하 정보로 역행하여 이용하는 것보다 더한 비효율적인 처사일 것입니다. 또, 공정의 정의결과로 나타나는 라인의 능력, 라인의 편성효율, 라인의 작동Simulation등을 컴퓨터 가상현실속에서 구현하여 점검한 후 실제 제작에 들어가면, 2D도면체제에서 접근하기 힘든 많은 시행착오를 사전에 차단하고 발견하고 검증하며, 새로운 대안을 쉽게 적용해볼 수 있게 됩니다.
그래서 이런 수단을 '디지털엔지니어링 또는 사이버엔지니어링' 으로 표현하는데, 3D기반의 Simulation인 사이버엔지니어링이 시급히 생산기술, 공정기술에 접목되어야 할 것입니다.
이를 위해서는 3D기반의 Simulation인 사이버엔지니어링 기본기술뿐만아니라, 그 전제로, 생산의 4M이라 불리는 이를 테면, '재료(Material), 기계(Machine), 사람(Man), 방법(Method)의 표준적인 관리기준'는 물론이고, '생산지표/경영지표의 합리적 설정과 운영기준등이 정비' 되어야 합니다. 그야말로 생산현장의 혁신적인 개선이지요.
제품기술이 R&D 결과물이라면, 생산기술의 결과물이 3D기반의 Simulation인 사이버엔지니어링이고, 이의 생산운영체제가 ERP라 할 수 있습니다. 생산설비 및 생산현장정보는 1차로 IT기반의 MES/POP체제로 Gathering, 관리되고 ERP로 연결됩니다.
< 상기는 오래전에 발표된 GM계열의 어느 공장의 공장 Simulation입니다.
3D 공장 Simulation의 초기원형을 확인할 수 있습니다>
넷째, 지속적인 성장동력의 발굴문제.
해마다 투입비용이 8%씩 성장하게 되면,10년이면 2배의 투입비용이 들어가게 됩니다. 8%는 현재 자동차부품산업에서 일반적으로 적용되는 매년투입비용의 증가율입니다 그래서 매출도 그 정도이상 증가하는 것이 성장하기 위한 최소한의 조건이 됩니다. 하지만 현실은 암담합니다. 왜냐하면, 국내자동차 메이커들이 어떤 이유에서건, 국내생산기반을 줄여나가기 때문입니다.
※ 상기표는 국내 자동차산업을 80% 가까이 지배하는 현대.기아 자동차의
2009~2013년 매출추이입니다. 매출은 늘어나도 국내는 정체내지는 생산량 감소
를 보입니다. 2014년부터 향후년도에는 물론 절대량은 조금늘지 모르지만,
그 차이는 훨씬 클 것입니다.
이것은 주요한 국내성장동력기반이 상실된다는 것을 말합니다. 그렇다면 어떻게 해야 하느냐? 그것은 국가적으로 심각하게 고려해야할 사안입니다. 왜냐하면 본인이 굳이 언급하지 않아도, 자동차산업이 국가 경제에 미치는 영향이 엄청나기 때문입니다.
기업은 '금상첨화(金上添華)' 즉 매출이 늘고 수익율도 좋아지는 상태나, 매출이 늘지 않드라도 수익절대액이 감소하지 않는 것이 이상적인 경영이라 말할 수 있읍니다. 자동차Maker도 아니고 하청업체로서, 어디 지속적으로 그런 상태가 오는 날이 자주는 아니라도 간혹이라도 있겠습니까?
자동차부품산업에 오래 종사하다보면, , '천만다행(千萬多幸) 만이라도 감지덕지 해야합니다. 매출이 늘지 않드라도 수익율이 감소하지 않는 상태정도로도 천만다행이라 생각해야하는 것입니다. 하지만, 이것이 얼마나 불가능에 가까운지 잘 압니다. 왜냐하면 매출은 증대하지 않는 경우가 있을 수 있지만, 물가증가나 비용증가율이 동결되는 것은 한국산업현실에서 거의 불가능하기 때문입니다.
대부분, '유명무실(有明無實)' 상태가 일반적입니다. 매출이 증대하더라도 이익율이 감소하는 경우 즉, 매출증대에 비해 이익액의 증가가 빈약한 경우가 대부분입니다. 그나마 이마저도 감사해야 합니다. 매출이 줄거나 매출이 증대하드라도 이익액이 감소하는 경우가 더욱 일반적이기 때문입니다. 대대적인 경영 혁신의 프로그램이 작동되지 않으면, 외부충격에 엄청 취약하기 때문에, 머지않아 최악의 상황에 이를 수 밖에 없습니다.
마침내, '설상가상(雪上加霜)'에 처한 기업도 심심찮게 봅니다. 매출도 출고, 이익도 급격히 줄어드는 상태입니다. 어떤 극단적인 조정조치가 없으면 파산에 이릅니다. 개선정도로는 해소될 수 없는 구조적인 문제를 안고 있다고 볼 수있습니다.
기업이 존립하기 위해서는 1차적으로 일거리 즉 매출이 유지되어야 하겠지만, 단순히 매출만을 유지해서는 몇년을 못버팁니다. 기업은 '천만다행 ' 즉, 매출이 증대하지 않드라도 수익성이 유지되면 오래 버틸 수 있으나, 매출이 증대하드라도 수익성이 감소하면 당연히 매출증대와 수익성의 유지가 관건입니다. 얼마나 이를 지속시키느냐가 기업의 생명력입니다
기업이 설상가상의 입장에 처하면, 생산효율의 극대화로 비용를 줄이는 것이 최우선적으로 취해야 하는 것입니다. 파산하지 않겠다면, 제조원가의 80 ~90%이상인 '생산물류의 획기적 개선만이 산소공급장치와 같은 역활' 을 할 것입니다. 그런연후에, '경쟁력을 높여 수주율 증대를 가져오는 것' 이 체력을 회복하여 대처해야할 '단기대책' 이라 할 수 있습니다. 최력이 회복되면, '고객의 다변화' 를 기해야 합니다. 이것은 유지관리비용이 추가되기는 하지만, 고객성장이 정체되기전에, 수주율저하가 되기전에 미리 대처해야할 전략입니다. 어쨌거나 고객다변화는 성장에 기여할 것입니다. 다음이 '품목의 다변화' 입니다. 제품의 까다로움과 고객의 까다로움, 수익성에 따라 고객의 다변화가 품목의 다변화보다 더 까다롭다거나 용이할 수도 있습니다.
성장동력은 이 바탕위애서 모듈화등으로 복잡도를 증대시켜 '부가가치를 높이는 활동'을 하거나, 완전히 새로운 전략으로 '새로운 사업'을 시도하는 것입니다.
다섯째, 각 분야 핵심인력의 양성문제.
종횡으로 업무를 꿰뚫러 볼 수 있는 지혜로운 인력의 양성과, 디지털마인드로의 무장이야 말로 회사의 경쟁력과 지속적성장을 이끌 힘이고 기반입니다.
어중간한 인력의 다량보유는 비효율적인 일을 만들어, 더욱 비효율을 증가시키는 역활을 하기 쉽습니다. 사람이 일을 만들고, 일이 일을 만드는 것이지요. 일의 깊이를 갖추지 못하거나 핵심을 파헤칠 역량이 부족하면, 일이 겉 돌기 쉽고, 사상누각이 되기 쉽습니다. 대부분의 제조업이 이런점에 처해 있으면서, 이점을 또 깨닫지 못하고 있는 것이 현실입니다. 급격한 성장의 부작용과 부메랑이라 할 수 있습니다. 어느 회사라 할 것없이 대부분의 대한민국 자동차부품제조산업이 걱정스러운 현상입니다.
그러므로, 쉽지 않은 일이지만, 조직구성원 스스로 부단한 노력을 해야합니다. 회사 나름대로는 소수정예화된 인력을 양성하는 데 지혜를 모아야 합니다. 어떤 제도로, 누가 그런 인력을 지속적으로 추진할 것인가 그것 역시 큰 문제가 아닐 수 없습니다.
산업현장에 온갖종류의 문제가 오죽 많겠습니까만, 앞서 다섯가지의 사항은 모든 것에 우선합니다. 대부분의 공장이 크던 작던 문제는 유사합니다.
적어도 단기적으로는, 80~90%이상의 비중을 가진 산업현장의 생산물류의 개선은 회사의 사활을 자지우지하게 됩니다. 면밀한 분석과 적재적소에 인력을 배치, 양성함으로써 재고관리의 정확성을 기하고, 재고판단의 성력화를 통해 인력적 부하와 착오등을 줄여나가면, 반드시 기대이상의 큰 결과로 나타나리라 확신합니다. 전사적으로 한마음으로 이해하고, 일의 본질, 문제의 본질을 파헤치는 데, 전력을 투구해야합니다. 적당히 해서는 안될 것입니다. '확실한 문제진단의 지혜', '기필고 해결하여야 하는 용기' 가 더없이 중요합니다. 단기적으로라도 살아남아야 미래를 꿈꾸어 볼 수 있는 것 아니겠습니다? 문제를 적당히 어버무려 넘어가지 마십시오. 일의 우선순서를 혼돈하지 마십시오. 우리의 사정이나 주변환경이 상황이 그리 녹녹하지 않습니다.
'나는 새가 높이난다' 는 말이 있습니다.
'높이나는 새는 먹이를 잡지 못한다'는 말도 있습니다.
시간적으로, 공간적으로 전체를 보고 부분을 봐야한다고 하는 시각이 있습니다. 전략적. 전술적이어야 한다는 말이지요. 반면에, '전체를 본들 뭐하노? 현실에 안맞는 데, 먹이는 땅위에 있는 것이다. 즉 먹이를 잡을려면, 하늘 높이서 떠서 먹이가 어디에 있는 것을 알아도, 땅에 내려와 먹이잡는 기술이 없으면 도루묵이다' 는 말이 설득력이 있기도 합니다. 구체적이고 실용적이어야 한다는 것이 겠지요?. 두 시각다 맞습니다. 맞을 수밖에 없다고 생각합니다.
구글 어스를 보셨지요?
구글 어스 http://earth.google.com/
전체를 보고, 부분도 세밀하게 볼 수 있는 대표적인 상징물입니다. 요즈음은 전체와 부분을 모두 꽤뚤러보지 못하면 결코 First Nover(선도자)가 될 수가 없읍니다. 그렇지 않으면, 영원히 Follower(추격자)로 만족하며 죽자살자 뒤쫓아가던지, 가다가 탈락하는 할 운명이 기다리는 것이 대부분입니다. 제조현장에서도, 통섭과 융합, 정보화등이 화두로되어온지 오래됩니다. 앞서의 문제해결이, 자동차부품제조현장의 경쟁에서 살아남고, Fast Follower를 거쳐 First Mover로 나아갈 수 있는 대안이라 생각합니만, 인생의 시계는 황혼을 항해가고, 누가 고양이 목에 방울을 달지?
'수상잡록 > 수상록.에세이' 카테고리의 다른 글
| 참에럽네요 (0) | 2014.05.26 |
|---|---|
| 대부분에게 씰데없는 소리2 (0) | 2014.05.12 |
| 용접전공정 (0) | 2014.05.08 |
| 숨쉬는 집을 꿈꾸며.. (0) | 2014.04.22 |
| 가까운 미래 성장동력... (0) | 2014.03.28 |
댓글